業種、企業規模を問わず、グローバル化、働き手不足が進む日本で、「ダイバーシティ」への取り組みは急務です。海外展開を考えている流通小売業の方や、外国籍の顧客を取り込みたい飲食業、レジャー産業などの方は、より身近に感じるかもしれません。
一方で、日本企業は同質性の高さを武器にこれまでビジネスを進めてきた側面もあり、ダイバーシティ推進への方向転換は難しさも伴います。そこで当記事では経営層、マネジメント層の方向けに、事例を各所で紹介しながら「ダイバーシティマネジメント」について解説しました。
多様性を意味する「ダイバーシティ」。近年、日本企業でも年齢や性別、人種、宗教、働き方など多様な人材を登用し活用することで、企業成長を目指していく「ダイバーシティ」への取り組みが行われています。
ビジネスシーンにおけるダイバーシティマネジメント（ダイバーシティ経営）とは、「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」のことを指します（経済産業省）。
社員の多様性を高めたからといって必ずしも企業業績が上がるわけではありません。価値観の違いによる衝突や組織の混乱、誤認識などにより生産性が低下してしまう可能性すらあります。だからこそ各個人が能力を発揮できるよう「マネジメント」が重要になってくるというわけです。
ダイバーシティは外見で識別できる「表層的ダイバーシティ」と、外見で識別できない「深層的ダイバーシティ」の2種類に分類できます。
性別、年齢、人種、民族、障がいの有無など
宗教、職務経歴、スキル、性格、考え方、仕事観、働き方、コミュニケーションの取り方など
また多くの場合、一人は複数のダイバーシティの次元を持っていることを忘れてはいけません。
こうした多様な人材が異なる分野の知識や経験、価値観を持ち寄ることで新しい発想が生まれるよう組織全体を変革し、イノベーションを促進し業績につなげていく、ダイバーシティマネジメントが求められています。
ダイバーシティについてより詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてお読みください。
■参考記事はこちら
ダイバーシティとは？意味やメリット、人事施策を事例を交えて解説
かつての日本企業は、同質性の高い人材が集まっていることが、ひとつの武器でした。男性が中心となり、会社に出社して、フルタイムで働き、残業もする、コミュニケーションは対面かつ日本語といったように……。このような価値観が近い者が集まる組織では、「あうん」の呼吸で伝わる相手も多く、方向性が決まればコミュニケーションがスムーズ。スピード感を持ち物事を進めやすい傾向があります。
そんな日本企業でしたが、現在は、正反対とも言える多様な人材を求めるようになってきており、ダイバーシティマネジメントが注目されるようになりました。ダイバーシティマネジメントの必要性が高まっている主な理由は4つです。順番に解説します。
日本で少子高齢化が深刻な問題になっているのは周知の事実ですね。生産年齢人口（15〜64歳）は、1995年をピークに減少しており、2050年には2021年から29.2％減少すると見込まれています（「情報通信白書 令和4年版（総務省）」より）。つまり生産年齢人口の減少により人手不足が深刻化し、人材獲得競争が激化しているのです。
かつてのようにフルタイムで残業可能な出社できる人を中心に労働力を確保するのが難しくなり、これまで第一線で働くのが難しかった育児中の女性や高齢者、外国籍の方など多様な人材にアプローチする必要が出てきました。
多様な人材に戦力として働いてもらうためには、従来のような全員同じ条件・環境というわけにはいかなくなり、働き方などに選択肢を設け、多様性を活かせる組織作りが求められます。そこでダイバーシティマネジメントに注目が集まっているのです。
インターネット技術の発達により、急速にグローバル化が進んでいます。日本企業が海外に進出することもあれば、海外企業が日本に進出してくることもありますし、海外に拠点を作らなくても世界中の国々と取引を行えるようになりました。
こうしたビジネスの流れに乗るためには、日本の固定化した価値観にだけ縛られていてはうまくいきません。世界の多様な価値観を知り、ニーズをとらえた商品・サービスの開発が必要です。そして当然、外国企業との市場獲得競争に勝ち抜ける体制作りも求められます。
そのために必要になってくるのが、多様な文化的背景や価値観を持つ人材の獲得と、こうした多様な人材が成果を出せる組織作り、つまりダイバーシティマネジメントです。
女性や高齢者、障がいのある人の雇用といったダイバーシティへの取り組みは、CSR活動（企業の社会的責任）として捉えられることもあります。
このためダイバーシティへの取り組みは企業イメージに直結します。積極的な企業として捉えられると、企業への信頼やブランドイメージが向上し、商品やサービスの購入につながったり、販売先との関係が強固なものになったり、企業活動を行いやすくなるのです。また企業イメージが良くなれば、優秀な人材の採用も行いやすくなります。
残業は当たり前という日本企業が以前は数多くありましたが、現在は「ワークライフバランス」という言葉が一般的になり、働き方改革が進み、仕事と私生活の両方を充実させたいという価値観が広がってきています。
こうした労働者の価値観の変化は企業も無視できず、多様な働き方を進めていく必要性に迫られています。
経済産業省が令和2年9月に発表した「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」によると、ダイバーシティマネジメントにより得られる効果・メリットは、次の4つです。
それぞれについて同資料をもとに解説します。
ダイバーシティ経営戦略を有する企業に対して行った調査で、多様性の受容によって得られた恩恵として最も多かったのが「人材の獲得」です。その割合は、日本企業で86％。
（参照元：「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」より）
ミレニアム世代（1980年〜1955年生まれ）の人材は、就職先を選定する際に、企業の「多様性や受容性の方針」を重要視する傾向があるという結果も出ています。その傾向は特に女性で顕著です。
また株式会社マイナビの調査 によると、学生は企業を選択する際に「安定しているか」を最も重視しているという結果が出ています。「企業に安定性を感じるポイント」として、「福利厚生が充実している」「安心して働ける環境である」が「売上高」を上回っている点も見逃せません。
（参照元：「マイナビ 2023年卒大学生活動実態調査（3月）」より）
育児休暇、介護休暇といった制度や、フレックスタイム制、時短制度、在宅勤務など多様な働き方を可能にすることで、中途採用だけでなく、新卒採用の場面でも人材獲得力の強化が期待できるでしょう。
SNSの普及とともに増えているのが企業アカウントの炎上。炎上すると企業イメージが低下し、経営に大きなダメージを受ける可能性もあります。
女性蔑視と受け取られて炎上した事例など、中でもジェンダー炎上事例は官民問わず多数あります。炎上の怖いところは、投稿者本人に悪気がなくても起きるという点ですね。
同質性の高い組織の場合は、価値観がアップデートされにくく、時代遅れと言われるような考え方が残りがちです。また社内のチェック段階で問題に気付ける人がそもそも存在しないという課題も残ります。
SNS炎上はあくまでも一例ですが、想定されるリスクが起こらないよう、そのリスクの原因となる事象の防止策を検討し実行にうつす「リスク管理能力」といった観点からみても、多様な人材が組織にいるメリットは大いにあるでしょう。
金融庁「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議」において、実効的なコーポレートガバナンスの実現に向けて、改訂版の「コーポレートガバナンス・コード」と「投資家と企業の対話ガイドライン」が示されています（2018年6月）。
その中で、「取締役会は、ジェンダーや国際性の面を含む多様性を十分に確保した形で構成すること」「特に取締役として女性が選任されていること」が重要であるとされています。
統計的にも女性取締役のいる企業のほうが、いない企業と比較して株式パフォーマンスが良く、リーマンショック等厳しい環境変化に対して強く、回復が早い傾向があるといいます。
BCGの調査分析において、管理職のダイバーシティとイノベーションの成果との間には、
統計的に有意な関係があることが示されています。
（参照元：「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」より）
イノベーションには、商品・サービスの開発、改良といった「プロダクトイノベーション」と、生産性・創造性の向上、業務効率化といった「プロセスイノベーション」の2つがあり、両方とも企業の収益・業績に直結する直接的な成果をもたらすとされています。
ハラスメントの問題が公になることが増えたり、SDGsへの取り組みがよく知られるようになったりしたことで、日本でもジェンダー平等への意識は高まってきています。一方で日本企業におけるダイバーシティ推進への取り組み状況は十分とはいえず、世界からは大きな遅れをとっているのが現状です。
世界経済フォーラムが発表している「ジェンダー・ギャップ指数（男女格差の度合いを指数化した指標）は、2022年において146カ国中116位でした。「教育」と「健康」は世界トップクラスの値である一方で、「経済」および「政治」の値は著しく低い結果となっています。
（参照元：「男女共同参画に関するデータ集」より）
政治分野の値が低いのは、女性議員の割合が少ないことに起因しています。経済については、「男女共同参画白書 令和4年版」を見ると、就業者における女性の比率は、44.7％と諸外国と比較しても特に低い値ではありませんが、女性管理職の比率が13.2％とかなり低くなっています。
（参照元：「男女共同参画白書 令和4年版」より）
日本でのダイバーシティへの取り組みは、政府も後押ししています。経済産業省では「新・ダイバーシティ経営企業100選」や「なでしこ銘柄」を選定し、事例を広く公開しています。
では、なぜ日本企業でダイバーシティが浸透していないのか……。
一番の理由は、男性優位のアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）が根強く残っているからでしょう。例えば、組織のトップは男性のほうが向いていると考えたり、男性に子どもがいても残業OKと考えるのに女性だと難しいと思ったり、子どもが風邪を引いたときは母親が休んだほうがいいと考えたり。
アンコンシャス・バイアスは日常の中にたくさんあり、誰にでもあることです。それ自体は決してなくなることはなく、職場にあふれている「アンコンシャス・バイアス」に気付き、偏見により不利益を与えないよう、社内の意識改革を進める必要があります。
他には、諸外国と比較して日本は外国人労働者の受け入れに積極的ではない点、英語が苦手な人が多いこと、変化を好まない慣例主義が根付いていることなども、日本企業でダイバーシティが浸透しない理由です。
ダイバーシティマネジメントを進める際は、経済産業省が「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン（2018年6月8日改訂）」で提案している「実践のための7つのアクション」を参考にするのがいいでしょう。「ベストプラクティス集」では、「実践のための7つのアクション」にもとづいた取り組み事例が紹介されており、あわせて読むと分かりやすいです。
経営陣が主体的に整備すべき「視点1」、そのうえで管理職と従業員が主体的に推進する現場の取り組み「視点2」、企業内部のみならず外部のステークホルダーに対してダイバーシティの取り組みを発信していく「視点3」の3つの観点から進めていきます。
（参照元：「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」より）
ダイバーシティ推進を行う際に知っておいたほうがよい成功のポイントと注意点を解説します。
多様な価値観が存在するということは、誤解やあつれきが生まれやすいということでもあります。そのときに大事になってくるのが会社のビジョンです。ビジョンは、考えがぶつかったとき、行動に迷ったとき、どう解決するのが最適か議論し判断する際の根拠になります。
また従業員のダイバーシティ推進への理解促進も非常に重要で、ビジョンはその助けにもなります。
以前の日本でスタンダードだった「フルタイムかつ会社に出社して働く、残業もいとわない」というスタイルが原則だと働ける人は限られてしまいます。多様な人材が活躍できる職場にするためには、働き方そのものに柔軟性を持たせる必要があるでしょう。
例えば、株式会社アクアテックでは、シニア人材の働き方に関しては、「頑張り過ぎず、趣味や健康管理にも気を配れる余裕のある勤務」を旨とし、年金を受け取るシニア人材も働けるよう、週 3～4 日の雇用契約を基本としているそうです。
また多様な働き方ができるように制度を整えても、利用しにくいと普及しません。利用しやすい制度設計とするとともに、利用しやすい雰囲気作りが重要です。
例えば、株式会社丸井グループでは、管理職メンバーで構成される「多様性推進委員会」が、男性社員に子供が産まれた時に、「おめでとう」「育休はいつとるの？」と声かけをすることを呼びかけたことにより、今では男性社員が育児休業を取得することが当たり前の風土となっているそうです。制度を作ったら終わりではなく、普段の行動の中で企業風土を作っていくことが大事でしょう。
ダイバーシティを推進する際は、想像ではなく、従業員から直接話を聞くことも重要です。
例えば東急株式会社は、制約のある社員に限定せず全社員に対して、自身の職務と環境に合わせて「時間」「場所」「服装」「リフレッシュ」を社員が主体的に選択する「スマートチョイス」を本社勤務者を中心に原則として全社員に導入しています。育児中の女性のための制度は使いづらく、全社員が使える制度という位置付けのほうが使いやすいという指摘があったことから、このような制度になったと言います。
また株式会社長島製作所では、社員が積極的に自らの考えを発信しやすい環境を整備するため「YKI 活動」と「委員会活動」を実施しています。「YKI 活動」とは、現場において「やりづらい（Y）」
「気を遣う（K）」「イライラする（I）」作業や気づきを社内で共有する取り組みです（無記名での提案可）。最初は男性社員はあまり参加しない傾向があったそうですが、全ての提案に対して、毎朝の工場長による会議で改善案を検討し、その内容を掲示することで、会社全体が改善提案を積極的に行う風土に変わっていったとのことです。
従業員から意見を聞く仕組み作りも一緒に考えたいところですね。
日本企業におけるダイバーシティ推進の成功事例を施策別に紹介します。
地方中小運送業が直面する人材確保難から、遺品整理・生前整理、引越サービスといったBtoC領域へ事業拡大し、一般消費者から引き取った家財等を主にアジアへ輸出するビジネスを展開する大橋運輸株式会社。ダイバーシティ経営への取り組みは、女性活躍推進から始まっています。
同社が働き方の面で制度化したのがジョブローテーション。一般的にジョブローテーションとは、定期的に職場を異動したり、職務を変更したりできる制度です。ジョブローテーションを制度化したことで、担当者が突然休んでも、複数の社員が業務を把握しているため、互いの業務をカバーできるようになったとのこと。そして繁忙期の部署間連携が可能となり、負担が一部署に集中しにくい体制ができたそうです。
育児中のスタッフや、時間に制約のあるスタッフを雇用することで、特定の社員に負担が集中してしまうケースがありますが、それを仕組みで解決する体制を作っている点は、多くの企業で参考になるでしょう。
IT・IoTを活用した業務改善の工夫により属性による「できない」をなくす取り組みを実現しているのが東和組立株式会社です。
例えば、従来は熟練工のみが対応していた検査工程において、IT を活用して内製した画像判断装置や、タブレットによるバーコード識別装置を導入することで、外国人やシニア、障がいのある社員が従事できるような業務プロセスへと変革したそうです。
また技術指導をOJT中心によるものから、手話付きの動画マニュアル（聴覚障がいのある方向け）を繰り返し視聴してもらう形に変更。その結果、通常のOJTに比べて理解度が上がり、人材育成のスピード向上につながっているとのことです。
その他、コミュニケーションにもIT・IoTをうまく活用し、短時間で正確な指示伝達ができる体制を作っているそうです。
研修の一部をe-ラーニングに置き換えるといった取り組みは、勤務時間を合わせなくても各自で進めることができますし、教える側の教育のバラつきや店舗により異なったルールの蔓延などが防げます。ITの有効活用は、ダイバーシティ経営の加速のポイントと言えるでしょう。
従業員がやりがいを持ち働き続けてもらうためにはキャリア支援も重要です。
高齢になっても技術を高いレベルで維持しながら勤務し続けるためには、継続的な勉強・技術力の向上が必要だと考えている鍋屋バイテック株式会社。同社では、資格の取得を奨励する「マイスター制度」を導入しています。
会社に関係する資格ならばジャンルを問わず、資格取得状況に応じて毎月「マイスター手当」を支給。支給上限は無く、53,000 円/月が支給されている人もいるそうです（2018 年 3 月時点）。
勤務しながら大学や専門学校に通うことができる「半社半学」制度を導入しているのは、増木工業株式会社です。授業の時間に合わせて退勤時間を調整することができる等、会社としても通学をサポート。大学の就学費用を全額無利子で同社から貸し付けを受けることもできるとのことです。
人材が多様になる分だけ、キャリアに関する考えも多様になります。社内で研修などを実施するだけでなく多様な学びのサポートも、従業員の声を聞きながら進めていくことが従業員の定着などにつながってくるのでしょう。
ダイバーシティマネジメントへの取り組みは、日本でも待ったなしの状況です。経営層と現場が一団となり進めていく必要があります。
組織ごとに最適な形は異なりますが、経済産業省などから発表されている事例も参考にして、従業員の声に耳を傾け、ぜひ取り組んでみてください。