「イノベーションを担える人材が足りない……」
「新しい価値を生み出す人材をどう育てればいいのか知りたい」
このようなお悩みを抱えていませんか？
市場や技術の変化が激しい現代では、既存の仕組みや考え方だけでは競争力を維持できません。そこで注目されているのが「イノベーション人材」です。単に優秀な社員ではなく、新しい発想や価値を実際のビジネスにつなげる力を持つ人材が今、必要とされているのです。
本記事では、イノベーション人材の定義から求められるスキル、育成のポイント、企業事例までくわしく解説します。自社でどのように人材育成を進めればよいかが明確になるよう丁寧に解説しますので、ぜひ最後までご覧ください。
まずは、イノベーション人材の定義や背景から掘り下げていきましょう。
イノベーション人材とは、新しいアイデアを形にし、社会や市場に新しい価値をもたらすことができる人材を指します。単なる発想力だけでなく、実際に周囲を巻き込み、成果につなげる力を持っている人材です。たとえば、製品開発において新しい技術を導入するだけでなく、それを事業化し、顧客にとって魅力的なサービスとして届けられる人が該当します。
とくに、一般的な人材と異なる点としては「現状を前提としない姿勢」にあります。既存のルールや枠組みにとらわれることなく、本質的な課題を見抜き、解決策を模索することができるのです。そのため、柔軟な発想と実行力の両方を兼ね備えた存在といえるでしょう。近年では経済産業省もイノベーション人材の必要性を強調しており、社会全体で注目が集まっています。
イノベーション人材が必要とされる背景には、急速な技術革新や市場の変化があります。AIやIoTの普及により産業構造は大きく転換し、環境・社会課題への対応も不可欠な時代になりました。そのため、既存業務の改善や効率化を担う人材だけでは限界があり、未来を見据えて行動できる人材が必要とされているのです。
そして経済産業省も、日本は「産学連携の弱さ」や「人材流動性の低さ」といった課題を抱えており、オープンイノベーションを通じた人材活用が急務だと指摘しています。さらに、第4次産業革命の先にある「Society 5.0」の実現には、多様な人材を結びつけ、新しい付加価値を創出できる能力が欠かせないでしょう。
つまりイノベーション人材は、新規事業を生み出すだけでなく、企業の持続的成長を支える原動力そのものなのです。
経済産業省 第2節 我が国のイノベーションの創出に向けた課題
イノベーション人材は、単なる知識や経験だけでなく「思考力」「実行力」「人間力」などのスキルをバランス良く備えている必要があります。そこでここからは、イノベーション人材に具体的にどのようなスキルや要件が求められるのかをくわしく見ていきましょう。ぜひ、自社で育成・採用を検討する際の参考にしていただけますと幸いです。
イノベーションを生み出すには、まず現状の課題を正確に把握し、本質を見抜く「分析力」が欠かせません。単に数字やデータを読み取るだけではなく、そこから潜在的なニーズや将来のリスクを見つける力が必要です。
たとえば、売上減少の原因を「顧客の購買力低下」と表面的に捉えるのではなく、「顧客体験が競合に劣っている」などと深掘りすることで、より効果的な解決策につながります。
そして同時に、新しい解決策を描く「創造力」も大切です。既存の枠組みにとらわれない発想こそ、全く新しいビジネスモデルやサービスが生まれるきっかけとなるからです。これら2つの力を掛け合わせることで、課題をチャンスに変えることができるでしょう。
イノベーションは一人で生み出せるものではありません。仲間や上司、社外のパートナーなど、仲間と協働しながら進めるためには、周囲を巻き込むコミュニケーション力とリーダーシップも不可欠です。アイデアをわかりやすく伝え、相手の立場を尊重しながら理解を得ていく力が求められるでしょう。
たとえば、新規事業を立ち上げる際には、開発部門・営業部門・経営層など立場の異なる人たちを説得しなければなりません。そのとき、専門用語をかみ砕いて説明するスキルや、相手のモチベーションを高める働きかけができるかどうかが成功を左右します。リーダーシップとは、必ずしも「指示を出すこと」だけではなく、周囲に挑戦する勇気を与える姿勢でもあるのです。
イノベーションは不確実性の高い試みであり、失敗がつきものです。そのため、失敗を恐れずにトライできる挑戦心と、困難に直面しても粘り強く続けられる姿勢が必要になります。
実際、革新的なサービスを世に出した企業の多くは、初期段階で複数回の失敗を経験しています。しかし、その失敗を学びに変え、改善を重ねることで最終的に大きな成果を生み出しているのです。社員が安心して失敗できる環境、いわゆる心理的安全性の高い職場をつくることもポイントとなるでしょう。挑戦と改善を繰り返す姿勢こそが、真のイノベーション人材をつくる土台となるはずです。
なお、心理的安全性を高める方法について知りたい方は、下記の記事を参考にご覧ください。心理的安全性の定義から、心理的安全性によって得られるメリット、心理的安全性の高いチームの作り方までくわしく解説しています。
■参考記事はこちら
心理的安全性の作り方とは？職場の心理的安全性を高める方法について解説
イノベーションには「専門知識」と「学び続ける力」の両方が求められます。新しい技術や市場の動向を理解していなければ、革新的なアイデアを現実に落とし込むことができないからです。たとえば、AIやデータ分析の知識を持つ人材は、サービス改善や新規事業開発で大きな強みを発揮するでしょう。
また同時に、知識を持っているだけで満足するのではなく、常に学び続ける姿勢も欠かせません。急速に変化していく現代において、昨日の成功法が今日も通用するとは限らないのです。そのため、学習を怠らず、学びを実践につなげていく力がイノベーション人材には必須といえるでしょう。
イノベーション人材と一口に言っても、すべての人が同じ役割を担うわけではありません。発想を得意とする人もいれば、技術を磨き上げる人、またはそれを社会に実装する推進役となる人もいます。ここでは、代表的な3つのタイプについて具体的に解説します。
プロデューサー型は、全体像を描きながら新たなプロジェクトを企画し、関係者を巻き込みつつ実行へと移すことを得意とするタイプです。マーケット調査や商品化、販売戦略の立案など、事業全体の流れを見据えて推進する役割を担います。
たとえば、新規事業を立ち上げる際に「どの市場を狙うべきか」「どのように社内外のリソースを組み合わせるか」を判断し、チームを動かして具体的なビジネスに落とし込むのがプロデューサー型の役割です。単なるアイデアにとどまらず、それを実現可能な計画へと変換する力を持っています。
このタイプはとくに「リーダーシップ」と「調整力」が強みです。多様な専門性を持つメンバーを結びつけ、方向性を示すことで、イノベーションを実際の成果へ導く中心的存在となるでしょう。
デベロッパー型は、技術面や研究開発で力を発揮するタイプです。最先端の知識やスキルを駆使して、新しい製品やサービスを具体化する役割を担います。
たとえば、AIを活用した新しいアルゴリズムを開発したり、既存製品をより使いやすいものに改善させたりする場面などでは、大きく貢献できるでしょう。プロデューサー型人材が描いた構想を実際に具現化するためには、デベロッパー型人材の存在が欠かせないのです。
そしてこのタイプはとくに「専門性」と「探究心」が強みとなります。また、アイデアを実現するための試行錯誤を続ける粘り強さや、学び続ける姿勢も重要でしょう。
デザイナー型は、アイデアを企画や構想として具体化し、顧客にとって価値ある体験を設計することを得意とするタイプです。単なる見た目のデザインではなく、サービス全体の仕組みや顧客体験をイメージしながら具体的な形に落とし込むのが特徴です。
たとえば、新しいECサービスを立ち上げる場面では「購入から決済、再購入に至るまでの流れをいかにシンプルにできるか」を設計します。また、サブスクリプション型の新規事業であれば「顧客が継続的に利用しやすい料金体系やサービス構造」を設計したり、既存商品のリブランディングであれば「生活シーンに合わせた新しい利用イメージ」を描き直すことも。
このように、デザイナータイプは「創造力」と「顧客理解」を強みとし、プロデューサー型やデベロッパー型と連携しながら、イノベーションを実際の事業やサービスとして形にする役割を担うのです。
イノベーション人材を社内で生み出していくためには、単なる知識やスキル教育にとどまらず、環境づくりや体験機会の提供が重要になります。ここでは、育成を進める際に企業が取り入れたい具体的なアプローチを解説します。
まず重要なのは、会社として「どのようなイノベーション人材を育てたいのか」を明確にすることです。たとえば、新規事業の企画を担う人材を育成したいのか、既存事業の改善をリードできる人材を増やしたいのかで、研修内容やキャリアパスの設計は大きく変わります。
そして、具体的に計画を立てる際には、短期・中期・長期のステップに分けると効果的です。短期では研修やワークショップ、中期では部門横断プロジェクトへの参加、長期では海外派遣や新規事業責任者の任命といった形で、徐々に経験を積ませていくとよいでしょう。
とはいえ、人材育成計画をゼロから作成するのはハードルが高いことと思います。以下の記事では、人材育成計画の基本から計画の立て方までくわしく解説しておりますので、ぜひ参考にご覧ください。人材育成計画に役立つ無料エクセルテンプレートもご用意しておりますので、ご活用いただければ幸いです。
■参考記事はこちら
人材育成計画とは？基本の立て方や計画書のテンプレート例を紹介
制度や計画が整っていても、社員が安心して挑戦できる環境がなければイノベーションは根づきません。評価制度を見直し、成果だけでなく「挑戦した過程」や「失敗から学んだこと」も評価対象に含めることで、企業文化の醸成につなげることが出来るでしょう。
具体的には、アイデア提案制度を設けたり、社内表彰を通じて挑戦を評価する仕組みを導入したりするのが効果的です。また、副業や社外活動を認めることで視野を広げ、外部の知見を社内に持ち帰る流れをつくることも有効でしょう。
一つ注意点があるとすれば、「失敗を許容する」文化が形骸化しないように気をつけることです。表向きは奨励していても実際には評価や人事に響くとなれば、社員は挑戦を避けてしまい、せっかく導入した仕組みの価値がなくなってしまいます。そのため、掲げた方針と制度の中身に矛盾が生じないように、適切な運用を心がけるとよいでしょう。
知識だけを学んでも、実際のビジネスで使えなければ意味がありません。イノベーション人材育成に限った話ではありませんが、「座学」でのインプットと「実践」でのアウトプットの両方を組み合わせることで、学習の効果を高められます。
具体的には、「デザイン思考」や「リーンスタートアップ」を学んだ後に、社内の課題をテーマにした小規模プロジェクトを実際に運営させる、といった「学び→実践」の流れを設計すると定着が早まるでしょう。
とくにインプットの後には、現場でのアウトプットの機会を設けることが何よりも大切です。たとえば、新規事業案をチームで立案し、経営層に提案する「ビジネスコンテスト型研修」や、アイデアを実際に試作・検証する「ハッカソン」がその一例です。
教育が「研修で終わってしまう」ことがないように、座学の内容を実務でどう活かすかを軸に考えながら仕組みを作ることで、現場で生きる学びにつながるでしょう。
越境学習とは、自分の業務領域や組織の枠を超えて新しい環境で学ぶことを指します。たとえば、異業種交流会やスタートアップとの協業プロジェクトなどが挙げられます。こうした異なる価値観や知識に触れる機会があることで、固定観念にとらわれない発想が生まれやすくなるのです。
また、新規事業を作り上げる経験はイノベーション人材の成長に直結します。たとえ事業が失敗しても、そこから得られる経験や教訓は未来に生きるものであり、決して無駄にはなりません。そのため、むしろ失敗を前提とした小さな挑戦（実験）の機会を多く設けることが、イノベーション人材を育てる近道となるでしょう。
ポイントは、経験を「放置」しないことです。経験を積んだ後に振り返りの場を設け、今回の経験から何を学んだか、次にどう活かすかを整理することで初めて成長につながるでしょう。
イノベーション人材を育成しても、企業環境が整っていなければその力は十分に発揮されません。ここでは、イノベーション人材が最大限に活躍できる企業の特徴を3つの観点から解説します。
市場や時代の変化に柔軟に対応できるというのは、イノベーション人材が力を発揮しやすい企業の特徴の一つです。新しい技術や制度が出てきたときに「まずは小さく試してみよう」と挑戦できる環境があるため、人材のアイデアが埋もれずに実行につながりやすくなるのです。
一方、意思決定が遅かったり、既存のやり方に固執しやすい企業では、せっかくのアイデアが動き出す前に勢いを失ってしまいます。そのため、イノベーション人材が力を発揮しやすい環境を作るためには、経営層が変化を恐れず舵を切れるかどうかが、大きなポイントとなるでしょう。
社内外の人材ネットワークを活かせるというのも、イノベーション人材が活躍しやすい環境の一つです。なぜなら、イノベーションは一人で生み出せるものではなく、異なる視点や知識を持った人との出会いから生まれるものだからです。
その点、部門の壁を越えて意見を出し合えたり、大学や研究機関、業界団体とつながれる仕組みがあると、社員は多様な発想を取り入れやすくなるでしょう。とくに、名刺交換や形式的な交流で終わらせず、一緒に学ぶ場や共同で取り組める場を設けることがポイントです。
リスクを適切に判断して挑戦を後押しできる企業も、イノベーション人材が力を発揮しやすい環境であるといえます。なぜなら、失敗を恐れずに試行錯誤できる安心感があることで、人材が本来の創造力を発揮しやすくなるからです。
新しい挑戦には失敗がつきもの。だからこそ、企業が「どの程度のリスクなら挑戦してよいか」を明確にし、失敗しても次につながる学びとして扱うことが重要なのです。
とくに、小さな実験を重ねながらリスクを段階的にコントロールする仕組みを作るのがポイントです。大きな投資をいきなり行うのではなく、小さな実験を繰り返せる場を整えておけば、人材は安心して行動できます。挑戦を評価につなげる制度があれば、社員はさらに前向きに取り組めるようになるでしょう。
それでは最後に、経済産業省が公開している事例集のなかから、イノベーション人材の育成において成果を上げた企業事例を紹介します。日本を代表する大手企業3社がどのように人材を育成し成果に結びつけたのか。ぜひ育成の過程を具体的にイメージしながらご覧ください。
食品・アミノサイエンス事業を展開する味の素株式会社は、2030年に「食と健康の課題解決企業」になるというビジョンを掲げ、社員一人ひとりの課題解決力を高める能力開発に力を入れています。とくにDX（デジタル・トランスフォーメーション）を推進するため、ビジネスDX人材育成コースを導入。初級から上級まで社内資格を認定し、すでに全社員の半数以上が受講しています。
さらには、社内起業家を発掘・教育する「A-STARTERS」や、社外ベンチャー支援の「Ajinomoto Group Accelerator」を立ち上げ、実践教育と事業化支援を推進。ASVアワードによる表彰制度もあわせて整備し、社員が挑戦的な活動に取り組みやすい環境を整えています。
こうした取り組みにより、同社は社員が自律的に挑戦できる文化を育みながら、新規事業創出と企業価値向上の両立を実現しています。
◾️参考
金融・保険事業を展開するSOMPOホールディングス株式会社は、新中期経営計画において「社員のやりがいや幸福度向上」と「圧倒的な生産性向上」を両立させるため、デジタル・ワークシフトを推進する。DX企画人材・DX専門人材・DX活用人材という3つの類型を定義し、それぞれに応じた育成・採用を進めています。
また、社員一人ひとりが自身のキャリアを主体的に描けるよう、ジョブ型人事制度の導入や「MYミッション1on1」などの定期対話を仕組み化。週1〜月1のペースで上司とのコミュニケーションを取ることで自身の役割を明確にしながら、自律的なキャリア形成を促しています。
さらには、将来の幹部候補である若手には国内外での研修や出向を組み合わせた1年プログラムを提供したり、管理職にはサクセッションプランに基づいた研修を実施するなど、社員の階層に応じた研修プログラムを整備しています。これらの取り組みにより、同社では多様な人材が力を発揮できる環境が整い、組織全体でイノベーションに取り組む土台が築かれています。
◾️参考
フリマアプリ「メルカリ」を運営する株式会社メルカリは、「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be a Pro（プロフェッショナルであれ）」というバリューを共有し、組織規模が急拡大するなかでも挑戦を後押しする仕組みを整えています。
とくに、研究開発組織「mercari R4D」では博士取得者が多数活躍しており、なかでも博士課程進学を希望する社員に学費（年間200万円まで）や勤務時間の調整を支援する「mercari R4D PhD Support Program」を導入しています。
また「YOUR CHOICE」という新しい働き方制度により、社員は日本国内であれば居住地や働く場所を自由に選択可能。フルフレックス制や在宅勤務も整備し、多様な人材が力を発揮できる環境を提供しています。これらの施策を通じて、専門性の高い人材が安心して挑戦し続けられる環境を整備し、イノベーションの持続的な創出につなげています。
◾️参考
イノベーション人材とは、既存の枠にとらわれず新しい価値を創造し、企業の成長を支える原動力となる存在です。本記事では、その定義から必要なスキル、タイプの違い、育成方法、そして成功事例までを紹介しました。
今後は、経済産業省が提唱する政策や社会の変化も踏まえつつ、自社に合った育成戦略を描くことが大切です。本記事で紹介した育成方法を基本としながら、ぜひ自社に合った育成方法も模索してみてください。
本記事が、貴社のイノベーション人材育成のきっかけとなることを願っております。