ジョブローテーションは従業員の人材育成制度として、多くの企業で導入されています。従業員は在籍期間中に複数の部署を経験することができるため、俯瞰的に会社全体の業務内容や経営環境を知ることが可能となります。
しかし近年、「時代遅れではないか」という声も聞かれるようになりました。実際のところ、ジョブローテーションは現代の企業にとって有効な制度なのでしょうか。
本記事では、ジョブローテーションの基本的な仕組みから、メリット・デメリット、最適な期間設定、さらには失敗例まで、中小企業の人事担当者や現場リーダーの方々が制度導入を検討する際に必要な情報を全般的に解説します。自社での効果的な活用方法を見つけるヒントとして、ぜひ最後までお読みください。
ジョブローテーションとは、どのような制度なのでしょうか。ここではジョブローテーションの基本的な意味や仕組み、制度の概要などについて説明します。
ジョブローテーションとは、従業員を特定の部署や職務に長く固定せず、一定期間ごとに配置転換し、さまざまな業務を経験させる人材育成制度です。例えば、営業部門から企画部門へ、製造現場から管理部門へといった形で、在籍期間中に複数の部署を計画的に経験させます。
労働政策研究・研修機構の調査によれば、2017年時点でジョブローテーションを導入している企業は全体の53.1％に達しており、とくに正社員数1,000人以上の企業では7割超が実施しています。大企業を中心に、一般的な育成手法として定着していることがわかります。
この制度の大きな特徴は、異動が場当たり的ではなく「計画的」に行われる点です。企業はあらかじめローテーションの全体計画を作成し、「誰を・どの部署に・どのくらいの期間」配置するのかを戦略的に決定します。従業員はその計画に沿って一定期間ごとに次の部署へ異動していく流れになります。
異動までの期間は企業や職種によって異なりますが、短い場合は3か月〜半年程度、長い場合は3〜5年程度が一般的な目安です。実際には、業務に習熟するまでに必要な時間や、育成したいスキル・役割に応じて、期間を柔軟に調整しながら運用されます。
ジョブローテーションは、一見すると通常の人事異動と似ていますが、その「目的」と「進め方」に明確な違いがあります。
まず人事異動は、昇格・降格や欠員補充、組織活性化など、組織運営上の必要性や経営戦略を背景として行われる配置転換です。必ずしも従業員の育成を主目的としているわけではなく、実施タイミングも4月や10月といった定期異動の時期に集中することが一般的です。
これに対してジョブローテーションは、従業員の教育と能力開発を中心目的とした人材育成制度です。中長期的な視点で人材を育てることをねらいとして、あらかじめ計画を立てたうえで戦略的に配置転換を行います。そのため、実施時期も「必要なタイミング」に応じて柔軟・不定期に設定される場合があります。
さらに、ジョブローテーションと社内公募制度にも違いがあります。ジョブローテーションが、企業の育成計画に基づき会社主導で人材を異動させる仕組みであるのに対し、社内公募制度は、従業員が自ら希望するポジションに応募し、選考を経て異動する「社内転職」の仕組みです。従業員の主体的なキャリア形成を後押しする制度として活用されており、自発的な応募を前提としている点が特徴です。
もっとも近年は、ジョブローテーションの中にも従業員の希望を踏まえて異動先を決める「手挙げ方式」の運用が広がっており、従来の社内公募制度との境界は、以前ほど明確ではなくなりつつあります。
多くの企業が取り入れているジョブローテーションですが、実施する目的にはどのようなものがあるのでしょうか。企業の経営戦略や特性によって異なりますが、主な理由には以下の３つがあります。
ジョブローテーションの最も基本的な目的は、従業員に自社のビジネス全体を理解してもらうことにあります。複数の部署で実務を経験することで、個々の業務がどのように連携し合い、その結果として企業全体の業務フローの中でどのような役割を果たしているのかを立体的に把握できるようになります。
例えば、営業部門だけでキャリアを積んでいると、製造現場が抱える制約や課題は見えにくいものです。しかし、製造部門での勤務を経験することで、現場の実情を踏まえた納期回答ができるようになったり、顧客ニーズに即した製品提案の精度が向上したりします。
このような部門横断の経験は、従業員の視野を自然と広げ、「自社の一員として事業に関わっている」という当事者意識を育てます。他部署や顧客、経営層といったさまざまな立場の視点を持ちながら、自社全体を俯瞰して自部署の役割を捉え、より広い視野で日々の業務に取り組めるようになることが、ジョブローテーションの重要な効果と言えるでしょう。
管理職やリーダーには、自部署の業務だけでなく、連携先となる他部署の役割やプロセスを理解し、組織全体を俯瞰して判断する力が求められます。ジョブローテーションによって複数の部署で実務経験を積むことで、将来的に経営幹部候補として必要となる、総合的かつバランスの取れたマネジメントスキルを計画的に養成できます。
とりわけ中小企業では、限られた人員で組織を運営する必要があるため、多様な業務を担えるゼネラリスト人材の育成が不可欠です。この観点から、長期的な視野で経営幹部候補を育てる手段として、ジョブローテーションを活用するケースが少なくありません。
また、若手の段階から計画的にローテーションを実施し、会社の重要業務を一通り経験させることで、事業の中核となるプロセスへの理解を深められます。同時に、配属先を変えながら社内ネットワークの構築を促すことで、将来の組織を支える人材を、より効果的かつ戦略的に育成することが可能になります。
特定の従業員だけが特定の業務を長く担当し続けると、その人しか対応できない「属人化」や、業務手順が見えにくくなる「ブラックボックス化」が進みやすくなります。ジョブローテーションによって多くの従業員がさまざまな業務を経験することで、こうした属人化を未然に防ぐことができます。
さらに、異動のたびに業務の引き継ぎが発生するため、そのプロセスの中で業務フローの見直しや標準化が自然と進みます。その結果、担当者が不在のときでも業務が滞らない体制を整えやすくなり、組織全体のリスクマネジメント強化にもつながります。
加えて、異動者が他部署で培った視点や経験を持ち込むことで、より効率的な業務プロセスを再構築したり、新たな改善アイデアを生み出したりする機会も広がります。
面接や研修だけで、従業員の本当の適性を見極めることには限界があります。実際には、複数の部署での実務を経験させることで、初めて才能や適性が浮かび上がってくる場合が少なくありません。
ある部署ではなかなか成果が出なかった従業員が、異動先の部署では急に高いパフォーマンスを発揮するといった事例も、多くの企業で見られます。
このように、ジョブローテーションは従業員の潜在能力を掘り起こし、その人が最も力を発揮できるポジションへ「適材適所」で配置するための有効な手段として機能します。
ジョブローテーションによって、従業員は複数の部署を順番に経験することになります。その過程で、異動した本人と受け入れ側のメンバーとのあいだに新たなつながりが生まれ、部署の枠を超えた社内ネットワークが自然と広がっていきます。
組織にとっても、定期的な人材の流動は「新しい風」を取り込むきっかけになります。別の部署から異動してきた従業員は、それまでのやり方とは異なる視点やアイデアを持ち込み、固定化しがちな組織文化にポジティブな刺激を与えます。
さらに、複数部署を経験した従業員は、部門横断の人脈を築きやすくなります。その結果、部門間のコミュニケーションがスムーズになり、新規事業の立ち上げや社内横断プロジェクトなど、部署をまたいだ連携が求められる場面で力を発揮します。こうした人材がハブとなることで、プロジェクト全体の一体感も高まりやすくなります。
ジョブローテーションは、従業員一人ひとりにとっても大きなメリットがあります。長期間同じ業務だけに携わっていると、仕事への新鮮さが薄れ、どうしてもマンネリ化しがちです。計画的に新しい部署や業務を経験することで、常に新たな学びと成長の機会が生まれ、仕事への意欲やエンゲージメントを高い水準で維持しやすくなります。
一方で、この貴重な機会を活かすためには、本人のキャリア志向や適性を度外視した一方的な異動は避けなければなりません。異動の目的や期待される役割、そこで得てほしい経験を丁寧に説明し、従業員自身が納得したうえで新しいポジションにチャレンジできるよう配慮することが重要です。
多様な業務を担える従業員が増えることで、急な欠員や事業環境の変化が生じた場合でも、柔軟に対応できる組織体制を整えやすくなります。特定の従業員が休職・退職した際にも、他のメンバーがスムーズに業務を引き継げるため、業務停滞のリスクを抑えられます。結果として、「この人にしかできない仕事」が減り、業務の属人化を防ぐことにもつながります。
とくに限られた人員で運営する中小企業にとって、このような柔軟性は重要です。事業の拡大・縮小、新規事業の立ち上げなどで組織再編が必要になった場合でも、多能工として育成された従業員がいれば、役割の入れ替えや配置転換をスピーディかつ計画的に進めることができます。
ジョブローテーションには多くのメリットがある一方で、制度上の課題やデメリットも存在します。企業側と従業員側それぞれに想定されるデメリットについて見ていきましょう。
ジョブローテーションの大きなデメリットは、特定分野の専門性を深めにくいことです。多くの場合、「部署で一通り業務をこなせるようになった頃」に次の部署への異動時期を迎えるため、短いサイクルで担当業務が切り替わります。その結果、どの業務についても習熟度が十分に高まる前に配置転換となり、スキルが中途半端な状態にとどまりやすくなります。
そもそもこの制度は、自社の業務全体を理解し幅広い役割を担える「企業内ゼネラリスト」の育成を主眼としているため、高度な専門スキルの獲得や、特定領域のスペシャリスト育成を第一の目的とする場合には相性が良くありません。とくに技術職や研究職など、高度な専門性が競争力の源泉となるポジションでは、各部署を短期間で異動させるよりも、一つの分野に腰を据えて長期的にスキルを磨けるキャリアプランを設計した方が、組織・個人双方にとって効果的だと言えます。
異動直後は、新しい業務内容や職場環境に慣れるまで、どうしても従業員のパフォーマンスが一時的に低下しがちです。その間は周囲のメンバーによるフォローが必要となり、結果として部署全体の生産性に影響を及ぼす可能性があります。
また、異動のたびに業務の引き継ぎや研修を行う必要があるため、時間・金銭の両面でコストが発生します。とくに高度な専門スキルが求められる業務では、十分なトレーニング期間を確保しなければならず、育成に長期間を要するケースも少なくありません。さらに、こうして育成投資を行った従業員が退職してしまうと、それまでかけてきたコストが回収できず、無駄になってしまうリスクも伴います。
業務に十分慣れてきた段階で異動を命じられると、「ようやく習熟してきたのに」「やっと仕事が面白くなってきたのに」といった不満が生じやすく、結果としてモチベーションの低下を招くおそれがあります。とくに、本人の意向を汲まずに行われる異動や、キャリアプランとかけ離れた配属は、強いストレス要因となりかねません。
また、希望していた部署で意欲的に働いていた従業員が、本人の意思に反して別部署へ異動させられたり、望まない部署への配属を命じられたりするケースでは、エンゲージメントの低下や離職につながるリスクが高まります。個々の適性や希望を踏まえず、形式的にローテーションだけを進めてしまうと、結果的に人材流出を加速させてしまう危険性がある点にも留意が必要です。
ジョブローテーションの効果は、期間設定に大きく左右されます。適切な期間を設定しないと、制度の効果が十分に発揮されず、むしろ組織に悪影響を及ぼす可能性もあります。
ここではジョブローテーションの最適な期間と設定について解説します。
ジョブローテーションを導入している企業では、異動サイクルを「3年」とするケースが最も一般的で、次いで「5年」前後の長期設定もよく見られます。一方で、短い場合は6か月以内、長い場合は2〜5年程度までと、実際の運用期間には一定の幅があります。
なかでも3年サイクルが選ばれやすいのは、1年目で業務の基礎を習得し、2年目で実務経験を深め、3年目で目に見える成果を出す――という育成プロセスと相性が良いためです。従業員の成長スピードと、現場で求められる生産性のバランスをとりやすい期間設定だといえます。
もっとも、これらはあくまで一般的な目安に過ぎず、最適な期間は業種・職種・育成目的によって大きく異なります。例えば、製造現場の定型的な作業は比較的短期間で習得しやすい一方、企画職や技術職など高度な専門知識が求められるポジションでは、スキル定着と成果創出のために、より長めのローテーション期間を確保する必要が生じる場合もあります。
短期ローテーション（半年〜1年）は、短期間で複数部署を経験できるため、自社全体の業務フローを早期に把握しやすい点が強みです。その一方で、各部署での在籍期間が限られる分、業務理解が浅くなりやすく、高度な専門性が身につきにくいという課題があります。さらに、頻繁な異動は本人・受け入れ部署の双方に負担となり、立ち上がりのたびに生産性が落ちるリスクも否めません。
これに対して、長期ローテーション（3〜5年）は、1つの部署で腰を据えて業務に取り組めるため、専門性を深めやすく、成果にもつながりやすい点がメリットです。ただし、経験できる部署数はどうしても限られ、全社的な視点を養うまでに時間がかかります。
そのため、成長ステージに応じてローテーション期間を切り替える設計が有効です。たとえば、若手層には全体観を身につけるための短期ローテーションを、中堅以降には専門性を磨く長期ローテーションを適用するなど、柔軟に期間とローテーションパターンを組み合わせることが望ましいでしょう。
期間設定を誤ったジョブローテーションは、制度そのものを形だけのものにしてしまい、投じた時間やコストが成果に結びつかない原因となります。
期間が短すぎる場合、従業員は業務に十分慣れる前に異動となり、経験が浅く中途半端な状態で終わりがちです。適性の見極めもしづらく、「結局何も身につかなかった」という不満を生みやすくなります。
一方で、期間が長すぎると、特定分野の専門性は高まるものの、他部署での経験機会が限られ、組織全体を見渡す視点が育ちにくくなります。
さらに、異動の順番や配属先の選び方も重要な設計要素です。関連性の高い部署を段階的に経験させることで、知識やスキルが相互に結び付き、より実践的な学びにつながります。業務特性や従業員の成長スピード、組織のニーズを踏まえ、ローテーションの内容と期間を定期的に見直すことが不可欠です。
ジョブローテーションは万能な制度ではなく、企業の業種や規模、組織構造によって適性が大きく異なります。ここではジョブローテーションが向いている企業、向いていない企業の特徴について解説します。
ジョブローテーションがとくに効果を発揮するのは、次のような特徴を持つ企業です。
まず、複数部署の密接な連携が成果に直結する企業です。たとえば製造業や総合商社のように、営業・製造・企画・管理などが相互に関わりながら価値を生み出す組織では、各部門の役割理解が深まることで、部門間の協業がスムーズになり、生産性向上にもつながります。
また、次世代リーダーの計画的な育成を重視している企業にも向いています。若手のうちから複数部署を段階的に経験させることで、企業全体を俯瞰する視点や、部門横断でマネジメントできる総合力を養うことができます。
さらに、業務の属人化を防ぎ、標準化を進めたい企業にも有効です。複数の従業員が同じ業務を経験することで、業務フローの見直しやマニュアル整備が進み、特定の個人に依存しない安定した運営体制を築きやすくなります。
加えて、人員が限られる中小企業においては、多能工化を促進したい場合にも適しています。1人ひとりが複数業務を担えるようになることで、繁閑や人員の入れ替わりに柔軟に対応でき、組織全体の機動力と業務効率の向上が期待できます。
一方で、企業の事業特性によっては、ジョブローテーションの効果が限定的になったり、場合によっては逆効果となるリスクもあります。
たとえば、研究開発型企業や高度な専門技術を強みとする企業では、特定分野における深い専門性こそが競争力の源泉となるため、頻繁な異動はスキルの深化を阻害してしまうおそれがあります。
また、システム開発やインフラ整備のように長期プロジェクトが多い企業では、プロジェクトの途中で担当者が入れ替わることで引き継ぎ負担が増大し、進行遅延や品質低下につながるリスクがあります。
さらに、スタートアップ企業や急成長フェーズにある企業では、即戦力としてのパフォーマンスが優先されやすく、計画的な人材育成やローテーションに時間とリソースを割けないケースも少なくありません。
加えて、あらかじめ特定職務への配属を前提とするジョブ型雇用を採用している企業では、職務を横断して経験させるローテーションとの親和性は相対的に低くなります。
自社でジョブローテーションを検討する際は、こうした事業特性や雇用形態との整合性を丁寧に見極めたうえで、「どの職種・どの階層を対象とするのか」を絞り込みながら、柔軟に制度設計を行うことが重要です。
近年、「ジョブローテーションは時代遅れ」という意見が聞かれるようになりました。しかし、この議論には誤解も多く含まれています。ここでは、時代遅れと言われる理由を整理し、現代における位置づけを考察します。
ジョブローテーションが「時代遅れ」と指摘される背景には、主に次のような環境変化があります。
一つ目は、終身雇用の前提が崩れつつあることです。かつては長期雇用を前提に時間をかけて人材を育成していましたが、転職が一般化した現在では、ローテーションの途中で退職するケースも増え、育成に投じたコストを回収しにくくなっています。
二つ目は、専門性を重視する潮流の強まりです。グローバル競争の激化により、高度で実務的な専門スキルが求められるなか、短いサイクルで部署を移る仕組みでは、十分な専門性を身につけにくいと見なされています。
三つ目は、ダイバーシティ推進と個別最適の考え方の広がりです。個人の能力や志向に合わせた配置が重視されるようになり、一律のローテーション異動はミスマッチを生みやすいとされています。
さらに、ジョブ型雇用への移行も影響しています。あらかじめ職務を明確に定義し、そのポジションに専門人材を配置するジョブ型の考え方とは、職務領域を横断して経験させる日本型のローテーションは相性が良いとは言えません。このギャップから、「日本型ジョブローテーションは時代に合わなくなってきている」という指摘が生まれているのです。
ただし、「時代遅れ」という評価の多くは、従来型の一律なジョブローテーションに向けられたものです。制度の設計を見直せば、現代の企業環境においても十分に機能する人材育成手法になり得ます。鍵となるのは、従業員の主体性を尊重した運用です。
近年は、従業員が自らキャリアの方向性を選べる「手挙げ方式」のジョブローテーションを採用する企業が増えています。希望や適性を踏まえて異動先を決定することで、モチベーションを損なうことなくスキルの幅を広げることが可能です。
また、ジョブ型雇用と組み合わせる形で運用することもできます。基本は職務を明確に定義したジョブ型をベースとしながら、そのうえでキャリア開発施策として計画的なジョブチェンジの機会を設ける方法です。これにより、高い専門性を維持・強化しつつ、必要に応じて新たなスキルも習得できる、柔軟な人材育成が実現します。
さらに、多能工化の取り組みと連動させることも有効です。とくに製造業やサービス業では、業務の繁閑に合わせて機動的に人員を配置する必要があり、多様な業務を担える多能工人材の価値が高まっています。
要するに、ジョブローテーションが「時代遅れ」かどうかは、制度の設計と運用の仕方に左右されます。従業員のキャリア志向を尊重し、明確な目的と計画に基づいて実施すれば、現代においても十分に機能する人材育成制度として活用できるでしょう。
ジョブローテーションは適切に設計・運用されなければ、企業と従業員の双方に悪影響を及ぼします。ここでは、具体的な失敗例を紹介します。
最も多い失敗は、目的が曖昧なまま「とりあえず異動させる」形式的な運用に陥るケースです。
ある製造業の中小企業では、「大手がやっているから」という理由だけで、明確な育成計画なしに3年ごとの機械的な異動を続けた結果、従業員は「なぜ異動するのか」「何を学ぶべきか」が分からず、モチベーションが低下しました。
さらに異動先の上司も育成方針を持たず、異動者を単なる穴埋め要員として扱ったため、従業員はどの業務も中途半端な状態となり、専門性も総合力も身につかないまま優秀な人材から順に離職していきました。
この失敗の根本原因は、ジョブローテーションを本来の「手段」ではなく「目的化」してしまったことにあります。導入前に「なぜ必要なのか」「どのような人材を育成したいのか」を明確にし、従業員と共有しておくことが重要です。
従業員の意向をまったく考慮しない一方的な異動は、強い不満やモチベーションの低下を招きます。
たとえば、あるIT企業では、技術職として入社しプログラミングスキルを磨いてきた従業員を、本人への事前説明や希望の確認を行わないまま営業部門に異動させました。企業側には「技術と営業の両方を理解した人材を育てたい」という狙いがありましたが、当の従業員は「これまで培ってきた専門性が活かせない」と受け止め、大きなストレスを抱えることになりました。
その結果、従業員は半年後に退職し、競合他社の開発職へ転職しました。企業は優秀なエンジニアを失い、それまで行ってきた育成投資も回収できないまま終わりました。こうした事例が重なったことで、社内には「ジョブローテーション＝左遷」という否定的なイメージが広がり、制度そのものへの信頼も失われてしまいました。
このような事態を防ぐためには、異動の前に従業員との対話を十分に行い、キャリアの志向性や適性をすり合わせることが欠かせません。そのうえで、異動の目的や期待する役割、身につけてほしいスキルを丁寧に説明し、本人が納得した状態で異動を進めることが重要です。
期間設定を誤ると、どの業務でも十分な習熟に至らないまま次の異動を迎える、いわゆる「器用貧乏」な人材を生み出してしまいます。
たとえば、ある小売企業では「多様な経験を積ませたい」という方針のもと、半年ごとの部署異動を前提としたジョブローテーションを導入しました。従業員は販売・仕入れ・企画・管理と順番に経験しましたが、いずれの部署でも基礎的な業務の担当にとどまり、専門的な知識やスキルを深めるには至りませんでした。
その結果、5年後にローテーションを終えた従業員たちは、「広く浅い経験」しか持たず、管理職に求められる高度な判断力や問題解決力を十分に備えられていませんでした。リーダー候補として育成したはずの人材が、現場で期待どおりの成果を出せない状態にとどまってしまったのです。
この失敗からわかるのは、業務特性に応じてローテーション期間を設計する重要性です。単に基礎を理解するだけでなく、実務の中で応用し成果を出せるレベルまで到達するには、少なくとも1〜2年程度の継続的な経験を見込んだ期間設定が必要になります。
ジョブローテーションを成功させるには、計画的で体系的な手順を踏むことが大切です。ここでは、実務で活用できる具体的な６つのステップを説明します。
まず、自社がジョブローテーションを通じて何を実現したいのかを明確にします。次世代リーダーの育成なのか、業務の属人化解消なのか、組織の活性化なのか。目的によって、制度設計は大きく変わります。
次に、対象者を決定します。全従業員を対象とするのか、管理職候補に限定するのか、特定の職種のみとするのか。中小企業であれば、まずは一部の従業員で試験的に実施し、効果を検証してから拡大する方法も有効です。
この段階で経営層や管理職と十分に議論し、組織全体で目的と対象を共有することが重要です。
従業員ごとに、どの部署を、どのような順序で、どのくらいの期間経験させるかを計画します。関連性のある部署を順序立てて経験させることで、学習効果が高まります。
また、ローテーション後のキャリアパスも明示します。「このローテーションを経験すると、将来こうしたポジションに就ける」という道筋を示すことで、従業員のモチベーションを維持できます。
計画策定の際は、本人の希望や適性も考慮し、一方的な押し付けにならないよう配慮します。定期的な面談を通じて、従業員の意向を確認しながら柔軟に計画を調整することも大切です。
異動先の部署に対して、受け入れの目的や期待される育成内容を事前に共有します。「何を」「どのレベルまで」習得させるかを明確にすることで、受け入れ側も計画的に指導できます。
また、異動直後は業務の生産性が下がることを前提とし、受け入れ部署の負担を考慮した人員配置や業務調整を行います。現場任せにせず、人事部門が積極的にサポートする体制を整えることが重要です。
異動実施時には、本人に対して異動の目的、期待される役割、学ぶべき内容を丁寧に説明します。不安や疑問があれば解消し、前向きな気持ちで新しい環境に臨めるようサポートします。
異動直後は、定期的な面談やフォローアップを実施し、適応状況を確認します。早期に問題を発見し、必要に応じて支援を行うことで、スムーズな立ち上がりを促します。
ローテーション期間中は、定期的に本人と上司が振り返りを行い、学習目標の達成状況を確認します。単に業務をこなすだけでなく、「何を学んだか」「どのような成長があったか」を言語化することで、経験が確実にスキルとして定着します。
また、従来の評価制度では短期間の成果を適切に評価しにくいため、ジョブローテーション専用の評価基準の設計も検討が望まれます。成長プロセスや学習意欲なども評価対象に含めることで、公平な評価が可能になります。
ジョブローテーション実施後は、制度全体の効果を測定します。従業員の満足度、スキルの習得状況、組織への貢献度などを多角的に評価し、課題があれば制度設計を見直します。
特に、離職率の変化や従業員エンゲージメントの推移は重要な指標です。ジョブローテーションが逆効果になっていないか、定期的にチェックすることが必要です。
PDCAサイクルを回しながら、自社に最適な制度へと進化させていくことが、長期的な成功につながります。
ジョブローテーションは、計画的かつ戦略的に実施すれば、企業と従業員の双方に大きなメリットをもたらす人材育成制度です。しかし、目的が曖昧なまま形式的に運用したり、従業員の適性や希望を無視した配属を行ったりすると、かえってモチベーション低下や離職を招くリスクもあります。
本記事で解説したように、ジョブローテーションの成否は制度設計と運用方法に大きく左右されます。自社の業種や組織特性を踏まえ、明確な目的を持って計画を策定することが第一歩です。また、従業員とのコミュニケーションを密にし、納得感を得ながら進めることも不可欠です。
「ジョブローテーションは時代遅れ」という意見もありますが、従業員の主体性を尊重し、ジョブ型雇用や多能工化と組み合わせるなど、現代に適した形に進化させれば、十分に有効な施策となり得ます。
ジョブローテーションを自社にとって適切に制度設計し実施することで、組織の成長と従業員の能力開発を図りましょう。