ビジネスシーンにおいて「ナレッジ」という言葉を聞く機会があるかと思います。人事や教育部門、管理部門においてはより身近な言葉かもしれません。しかし、実はナレッジとはなにか、明確に把握していない方も少なくないのではないでしょうか。
本記事では、ナレッジとはなにか、言葉の意味や似た言葉との違い、関連用語について解説し、さらにナレッジを共有することの目的や方法、ポイントについて説明いたします。自社でのナレッジの活用方法を検討したい方の参考になればと思います。
目次
ナレッジとは、英語の「knowledge（知識・知見）」をカタカナで表した言葉です。辞書には「知識・情報」という意味に加え、「組織にとって有益な経験やノウハウなど、付加価値のある情報」という意味も記載されています。
とくにビジネスシーンで使われるナレッジは後者の意味合いが強く、企業が事業活動を通じて得た事例や経験、体系立てられた知識を指すことがほとんどです。「チーム内でナレッジを共有する」「前職で得たナレッジを現職で活かす」といった使い方をイメージすると、わかりやすいでしょう。
ナレッジと類似した言葉にはノウハウがあります。辞書に載っているノウハウの定義は以下です。
ナレッジは知識・知見、情報の集合体ですが、集めたままでは価値が生まれません。有効に活用するには、行動・実践に取り込んでいく必要があります。その経験の中で得られた情報こそが「ノウハウ」なのです。
ノウハウは、有益な情報であるナレッジをもとに行動し、改善を繰り返して得られた最善のやり方、コツという意味合いです。
ナレッジと混同されやすい言葉に「知識」があります。知識とは、学習や経験を通じて得られる情報そのものを指す言葉です。教科書を読んだり、誰かから話を聞いたりして頭の中に蓄えられたものが知識にあたります。
一方でナレッジは、単なる知識にとどまらず、組織にとって役立つ形に整理された知識・経験・ノウハウを含む、より実践的で価値の高い情報を指します。
たとえば「新商品の仕組みを覚えている」状態は知識ですが、「その仕組みを踏まえて営業トークに活かせる」状態はナレッジといえます。知識がインプットの段階だとすれば、ナレッジはビジネスの現場で活用できる段階まで昇華された情報、と捉えると理解しやすいでしょう。
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ナレッジに関連する用語を4つ紹介し、それぞれの違いについて解説します。
ナレッジマネジメントとは、個々の従業員が持つナレッジを組織全体で共有し、活用するという経営手法です。日本語にすると「知識管理」「知識経営」などと訳されます。
一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏らの著書「知識経営のすすめ: ナレッジマネジメントとその時代」によると、ナレッジマネジメントとは「個々人の知識や企業の知識資産を組織的に集結・共有することで効率を高めたり価値を生み出すこと。そしてそのための仕組みづくりや技術の活用をおこなうこと」だとしています。
野中教授らは書籍、論文において「知識経営」を提唱しており、その中で「SECI（セキ）モデル」と呼ばれる考え方を示しています。
SECIモデルでは、ナレッジマネジメントは主に「暗黙知」「形式知」という2つの概念によって形成されるとあります。
暗黙知とは個人の経験や勘に基づく、明文化されていない主観的な知識のことで、形式知とは暗黙知を言語や数字、図表で説明したもので、ナレッジ化されたものを指します。
体得した本人しか知りえない経験である「暗黙知」を、ほかの人にも理解できるように、「形式知」に転換することがナレッジマネジメントなのです。これにより視覚化できなかった暗黙知を形式知と変換することで、ナレッジが蓄積されていき、これが企業にとって有益な資産となります。
ナレッジベースとは、企業にとって有益なナレッジ（知識）を見える化して蓄積し、検索可能な状態にしたデータベースのことです。
ナレッジベースを構築するということは、それまでバラバラに保管されていた企業内のナレッジの保管場所が決められ、情報の格納ルールが統一されることです。このため従業員のだれもが業務に必要な情報を探しやすくなり、不明点がある場合や引継ぎの際にも業務が進めやすくなります。
有益なナレッジをナレッジベースに蓄えておけば、従業員はいつでもどこからでも必要なナレッジを参照できます。蓄えていたナレッジに変更があった場合にはアップデートすることで、ナレッジは常に最新の状態を保つことができ、最新のナレッジがスピーディーに社内で共有されるようになります。
ナレッジを活用することで、社員教育の効率化や他部署との情報共有の簡素化など、さまざまな業務効率化のメリットが得られます。そのための土台となるのがナレッジベースです。
藤崎邦生・清宮理慎共著の書籍「ナレッジワーカーマネジメント 業績も人もついてくる数字で語るマネジメント」によると、ナレッジワーカーとは「高度で専門的な知識やスキルを有する人材、知的労働者」を指します。
ナレッジワーカーの対義語はマニュアルワーカーです。マニュアルワーカーは決められた仕事を単純にこなす人材で、すでに定型化・標準化された作業を正確に早く処理しその効率性を追求していきます。
ナレッジワーカーはクライアントの個別具体的な要件に対応するため、自らの専門知識を使って処理することが求められます。
経営学者・社会学者のピーター・ドラッカーは著書「ポスト資本主義社会」において、ナレッジワーカーを「21世紀の組織におけるもっとも価値ある資産と知的労働者であり、彼らの生産性だ」としています。
ナレッジワーカーマネジメントとは、高度な専門知識を備えた人材が競争優位の源泉となる知的サービス業において、組織全体が中長期にわたって成果を出し続け、経営理念・ミッションを実現することを目的に、みえる化された経営数字を用いて経営することです。
案件によって求められる要件が異なるため、都度の個別対応が求められるためプロジェクトごとに生産性がばらつきやすい、また個人によって能力や生産性のばらつきがある、などを踏まえて、経営は人材の採用・育成・定着を図り、パフォーマンスが最大化される人材配置を行う必要となります。
このようなナレッジワーカーのマネジメントをナレッジワーカーマネジメントといいます。
ナレッジを社内で蓄積し、共有することには、企業にとって多くのメリットがあります。ここでは、ナレッジ活用によって得られる代表的な5つのメリットについて、それぞれ詳しく解説していきます。自社の課題と照らし合わせながら、参考にしてみてください。
1つ目のメリットは、業務の効率化です。ナレッジをうまく蓄積・運用できれば、担当者ごとの仕上がりのバラつきが減り、業務品質を安定させられます。作業を進める中で疑問点が出てきても、蓄積されたナレッジを参照すれば自己解決しやすくなり、頻繁に先輩や上司に確認する手間を省けるでしょう。
さらに、スキルの高い人が持つ知識や工夫を組織全体で共有できるため、チーム力の底上げにもつながります。ナレッジをもとに業務手順そのものを見直せば、より少ない労力で同じ、あるいはそれ以上の成果を出せるようになり、結果として生産性の向上が期待できるでしょう。
2つ目のメリットは、人材育成をスムーズに進められる点です。
新人教育では、研修やOJTを通じてノウハウを伝える必要がありますが、業務知識や過去の事例を文章としてまとめておけば、そのまま研修資料として活用できます。
また対象者がいつでも資料を見返せる環境を整えておけば、OJTに進む前の自学自習も可能になり、教育担当者が一人ひとりに付きっきりで教える負担を減らせるでしょう。
さらには、ナレッジの共有によって効率的な育成が実現すれば、育成担当者や人事担当者の時間的なコストを抑えられるだけでなく、新人が早期に即戦力として活躍してくれる可能性も高まります。
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人材育成がうまくいかない…よくある課題と解決策をわかりやすく紹介！成功企業の取り組みも解説
3つ目のメリットは、属人化を防げることです。属人化とは、特定の従業員しか業務内容や進め方を把握していない状態を指します。
属人化が進むと、担当者ごとに仕事のやり方がバラバラになり、品質を一定に保ちにくくなる上、その担当者が休職や退職でいなくなった際に業務が滞ってしまう恐れがあります。納品の遅れなどにつながれば、取引先からの信用を損ないかねません。
その点、日頃からナレッジを共有し、担当者以外の従業員でも対応できる状態を整えておけば、こうしたリスクを未然に防ぎやすくなります。誰か一人に業務が集中しすぎない体制づくりは、組織全体の安定運営にも直結するメリットといえるでしょう。
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属人化はわざと行われる？意図的な業務集中の理由と防止策をわかりやすく解説
4つ目のメリットは、社内に知的財産を蓄積できることです。知的財産とは、発明や技術、営業上のノウハウなど、企業活動の中で生み出される財産的価値のある情報を指します。日々の業務を通じて培われたナレッジも、この知的財産の一つに数えられます。
ナレッジを積み重ねていくことで、自社ならではの強みを発揮しやすくなるほか、新しい技術やサービスを生み出すヒントにもつながるでしょう。逆にナレッジが蓄積されていなければ、何を指標にすればよいかわからないまま、その都度手探りで業務を進めることになりかねません。
ナレッジの蓄積は、事業を効果的かつ効率的に進めていくための土台づくりとして、大きなメリットをもたらすのです。
5つ目のメリットは、顧客満足度を高められることです。過去の問い合わせ対応をナレッジとして蓄積しておけば、事例をもとに適切な対応方法を判断できるため、担当者によって対応の質がばらつくことを防げます。
クレームや要望を受けた際も、担当者一人で抱え込むのではなく、内容を情報として共有すれば、上長やほかの従業員から的確な指示や提案を受けられるでしょう。
こうした社内での情報共有の積み重ねが、結果として顧客対応の質を底上げし、企業全体への信頼や満足度の向上につながっていきます。ナレッジの活用は、社内だけでなく顧客との関係づくりにも良い影響を与えるメリットなのです。
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ナレッジを社内で蓄積するには、どのような方法があるのでしょうか。ここでは例として５つの方法を紹介します。
社内wikiとは、社内版のウィキペディア（Wikipedia）です。ウィキペディアは、インターネットにアクセスできる人が情報を書き込んでいく集合知でつくられていく百科事典です。
社内wikiは自社内のナレッジを蓄積・共有するもので、ページへのアクセス権を持った人全員が編集、検索、閲覧できるツールです。
「チームで情報を育てる」ドキュメントツールという意味合いを持っていて、不完全でも公開する、書いている途中の状態であってもチーム内に共有することで、スピード感のある情報共有が可能です。ナレッジベース構築は、完璧な状態にしないと情報共有ができないというハードルを下げる効果もあります。
データベース型（知的情報検索型）ツールとは、社内ナレッジをデータベースとして集約したもので、従業員は必要な情報を検索して得ることができます。企業内検索エンジンとも呼ばれていて、データの保管場所を問わずに横断検索ができます。応用性が高く、使い方次第でさまざまな目的に利用できます。
データベース型のナレッジの蓄積を運用する側には、日々増えていく社内のナレッジを一元管理できるため、大きなメリットがあります。一定のルールで検索型データベースへの登録をするよう社内でルールを決めていれば、ツール上で全てのデジタルデータを管理できるでしょう。
検索型データベースを運用するツールやサービスには、部外者が侵入できないようにアカウント認証によるログイン制限や権限設定による閲覧制限など、セキュリティ面の機能も充実しています。
外出先やリモートワーク時にも、社外から資料を閲覧したい時にも、安全に情報を引き出すことができます。
グループウェア型ツールとは、社内における情報共有やコミュニケーション、タスクの管理などをスムーズに進めるためのツールのことをいいます。グループウエアの機能は幅広く、掲示板やスケジュール、ワークフローなどの情報をまとめて一元管理し、それぞれを別のツールで運用しているよりも業務効率化できるのが特徴です。ナレッジ共有に加えて生産性向上を目的に、グループウエアツールを取り入れている企業も多くあります。
グループウェアの代表的な機能には以下のものがあります。
コミュニケーション機能：メール、チャット、社内SNS、オンライン会議、社内掲示板など
進捗管理機能：タスク管理、スケジュール管理、ToDo、プロジェクト管理など
情報共有機能：ファイル共有、レポート、議事録、ライブラリ、組織図や連絡先の確認など
業務効率化機能：タイムカード、経費精算、施設や機材の予約など
様々なグループウエアが販売されていて、1ユーザーにつき150円～3,000円など、利用人数によって金額が決定するものが多く見られます。
導入の際には、自社にはどのような機能が必要なのか、費用も含めてしっかりと検討しましょう。
ヘルプデスク（専門知）型ツールとは、専門的な知識をマニュアルに落とし込み、そのナレッジをデータベース上で共有するものです。必要なときにいつでもナレッジにアクセスできるため、自分で不明点や疑問点を解決することができます。
またヘルプデスク型を活用することで、これまでは同じ質問を不特定多数の方から受けていたヘルプデスク担当者や専門領域に詳しい従業員は対応の手間が省けることとなり、業務負荷を大幅に軽減できます。
社内の従業員から、あるいは顧客からのよくある質問とその回答を体系化したものがFAQシステムですが、ヘルプデスクツールを活用すると、社内外からの問い合わせとその回答を蓄積し、類似する問い合わせに対して効率よく回答できるようになります。このよくある質問FAQは、従業員が持つ経験知の集合体であるといえます。
業務一つひとつに対してマニュアルを作成することも、社内の有益なナレッジを蓄積する方法のひとつです。
小売や飲食などの業界では人手不足が深刻で、アルバイトの採用が活発です。スタッフの入れ替わりが頻繁に発生するため、店長はつねに人材育成に時間を取られてしまう傾向があります。
たとえば小売業における接客時のあいさつ方法や服装の基準など、接客の手順を徹底的にマニュアル化することで、自社のナレッジを自社の強みとして活用でき、他社と差別化を図ることも可能になります。
またマニュアル化されたナレッジは、新人の教育にも活用することができます。人材育成を効率的に進めることにも役立ちます。
企業が持っているナレッジのなかには、まだまだマニュアルになっていないものも多く存在しています。ナレッジを活用できるようにマニュアル化することによって、業務効率化・生産性向上に大きく関わってきます。
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ナレッジの蓄積ならshouin+
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ナレッジは蓄積することがゴールではありません。蓄積したナレッジを社内で活用してこそ効果を発揮するものです。ナレッジを共有し、効果的に浸透させるにはポイントがあります。ここでは３つのポイントを取り上げます。
ナレッジの共有には、従業員全員の協力が不可欠となります。どのような施策を推進するにしても、従業員の理解が得られていないまま始めると、取り組みは上手く運ばず失敗につながってしまいます。
ナレッジの共有を効果的に浸透させるためには、従業員の共感や理解を促すように目的やメリットについて全従業員へ説明することが大切です。経営層が率先してナレッジの共有を促すような発信をすることも重要です。質問に応じる体制も整えておきましょう。
従業員が持っている有益な知識や情報を集約し活用するには、専用のツールを導入することが効果的です。
ツール導入にあたっては、使いやすいものを選ぶ必要があります。情報のアップロードに手間がかかる仕様では、従業員の作業負担が増してしまい、ナレッジの集約が止まってしまうでしょう。また活用したくとも使い方が難しいと徐々にツールに触らなくなり、ツール導入にかかる手間とコストが無駄になってしまいます。
ナレッジの共有は、知識を集約して蓄積することではなく、それを次の業務のために活用することです。自社の業務に合ったツールを選択して、集めたナレッジを有効に活用していくためのしくみ作りやルール設定をしておく必要があります。
書籍「ナレッジワーカーマネジメント」には、担当者がプロジェクト別に担当者がシステムに登録する案件の売上・利益データを経営層や事業部長が日々確認してマネジメントに生かしているという例が記載されています。
たとえば「有益な情報のみを入力する」「情報入力の締切を設定する」など、全従業員が活用できる仕組みを、自社に合わせて設定しましょう。
ナレッジの共有をいきなり全社一斉に開始するのではなく、一部の部署やセクションから試しに始めるというスモールスタートを切ることが、全社への浸透に効果的です。石川秀人氏の書籍にも、いきなりの展開や、難しい挑戦目標を設定することは、大抵順調に進まないことにつながるとあります。
まずはモデルとなる部署、セクションを選定して、とくに取り組みやすいテーマから取りかかります。それがうまく進んでいくようになったら横展開をしていきます。
ナレッジの共有を進める際にはリーダーは誰か、リーダーは何をするのかなど体制と役割を明確にしておき、改善の基盤を構築しながら少しずつ改良を重ねてステップアップしていくことが、うまくいく方法だとしています。
まずは1件の成功事例ができれば、社内のナレッジの蓄積・共有・活用へのモチベーションも上がるでしょう。
「ナレッジ」の言葉の意味について、ナレッジの蓄積の目的や方法、ポイントについて解説してきました。
業務を通して従業員が個々に改善しながら蓄積してきたナレッジは、企業が効率的に業務を進める上で重要な財産となるものです。このナレッジを蓄積し共有し、従業員が活用できるようにするためには企業によるナレッジマネジメントが不可欠となってきます。
自分の持つナレッジを共有したくないという従業員もいるかもしれません。しかし社内の財産になるかもしれない有益な知識が共有されなければ、業務が属人化してしまい企業にとって将来的な損失となるかもしれません。
そのためにはナレッジを積極的に社内で蓄積し活用することの重要性について、従業員の理解を促していくことが大切です。
また、必要なナレッジが簡単に検索できてかつようできるナレッジマネジメント用のツールを導入することを検討することも、ナレッジの活用に有効な手法だろうと思います。
自社の目的に合った機能を持つツールを導入することによってナレッジが活用され、それがさらにあらたなナレッジを蓄積していけば、業務の効率化や生産性のさらなる向上が期待できるでしょう。