変化には、誰しも不安や抵抗を感じるもの。組織変革の計画を立てたものの、従業員に反発され、プロジェクトが思うように進まない……なんて経験がある人も多いのではないでしょうか。

そこで注目されているのが「チェンジマネジメント」です。本記事では、チェンジマネジメントの意味やメリット、よくある課題について詳しく解説しています。また、実施する際に役立つフレームワークや具体的な企業事例もご紹介していますので、導入を検討中の方は、ぜひ参考にしてみてください。

チェンジマネジメントとは

チェンジマネジメントというワード自体はよく耳にするものの、どのような意味なのか詳しく知らないという人も多いでしょう。

まずは言葉の意味と起源について解説していきます。

言葉の意味や起源

チェンジマネジメントとは、組織の変革を阻害する心理的な要因にアプローチし、成功へと導くマネジメント手法のこと。1990年代、米国にてブームとなった「BPR」をきっかけに誕生したと言われています。

Business Process Re-engineering、通称BPRとは、組織構造や業務プロセスなど、組織の仕組みを抜本的に見直す取り組みのこと。バブル崩壊後の日本でも、経営の立て直しを図り、多くの企業がBPRに取り組みました。

しかし、BPRのほとんどは失敗に終わりました。従業員の心理・行動が組織の変化に追いつかなかった、ハード面の変化にソフト面が適応できなかったことが原因と言われています。

そこで広まったのが、チェンジマネジメントです。変化に対する従業員および関係者の抵抗感、不安、不満を取り除くことで、変革を成功させようとするものです。

目まぐるしい経済環境の変化、働き方改革、少子高齢化による労働力不足と、いま企業はさまざまな問題に直面しています。変化に合わせて組織を変えていかなければ生き残れない、と言われる時代です。

このような環境に置かれていることから、組織改革の成功率を高めるチェンジマネジメントに再び注目が集まっていると推測されます。

チェンジマネジメントの考え方

チェンジマネジメントの考え方は、個人・プロジェクト・組織と対象の規模によって異なります。

個人単位のチェンジマネジメントとは、従業員1人1人の意識や行動を変えること。組織の変化に対するマイナスイメージをプラスに変え、新しい取り組みに向けて主体的に行動するよう促します。

プロジェクト単位のチェンジマネジメントとは、複数人が所属する小規模の組織「プロジェクト」にアプローチするもの。変革が必要なプロジェクトを定め、リーダーを中心に「組織変革に向けて、自分たちは何をすべきか」を考えることを促します。

そして組織単位のチェンジマネジメントとは、組織全体の変革に向けてアプローチすることです。全員が前向きにゴールに向かって取り組むようマネジメントを行い、組織変革の実現を目指します。

個人単位でのチェンジマネジメントが成功すれば、その影響はプロジェクトへ、組織へと波及していきます。逆に言えば、個人・プロジェクトが変わらなければ、組織も変わらないということになります。

そのため、組織規模での変革を進める際は、個人およびプロジェクト単位のチェンジマネジメントが必要不可欠であると言えます。

チェンジマネジメントによるメリット

チェンジマネジメントは、組織にさまざまな良い効果をもたらします。具体的にどのようなメリットがあるのか、以下の4点について見ていきましょう。

メリット1.組織変革の成功率アップ

変化に対する警戒心や不安などといった感情は、従業員の行動を阻むもの。それらを取り除くチェンジマネジメントには、組織変革の成功率を高める効果が期待できます。

チェンジマネジメントを行わずに変革を遂行した場合、従業員は変化に対し、ネガティブな印象を抱きます。「なぜ変わるべきなのかわからない」「自分の負担が増えるのではないか」「今より良くなるとは思えない」など、マイナスの気持ちが働くのです。その結果、従業員が動かない、変化が一時的ですぐに元の状態に戻るといった問題が生じます。

チェンジマネジメントは、そのような障害を無くす取り組みです。従業員の心理に働きかけ、変革プロジェクトが実行される環境を作ることで、成功率を高めます。

メリット2.組織のチームワーク力向上

組織変革の多くは、経営者などトップマネジメントの考えや言葉が発端となって実行されます。指示される側である従業員が不安や反抗心を抱くのは、致し方ないことです。

なかには変革の計画を聞いてすぐに賛同する人もいますが、そうでない人もいます。そのようなモチベーションのギャップは、組織の崩壊を招きます。反対派の「やりたくない」「なぜやるべきかわからない」という意見と、賛成派の「なぜ行動してくれないのか」「計画が成功しないのは反対派のせいだ」という意見がぶつかり合い、気持ちがすれ違っていくのです。

そこで必要となるのがチェンジマネジメントです。全員が計画に賛同し、1つのゴールに向かうよう組織を導くことで、チームワーク力が高まると考えられます。

組織のチームワーク力が高まれば、変革の成功率がさらに上がるほか、生産性の向上も期待できるでしょう。

メリット3.従業員の主体性向上

チェンジマネジメントにより、変革に対する感情がポジティブに変わると、従業員に参加意欲が芽生えます。従業員が「自分も関係者である」「自分にも利益がもたらされる」と理解することで、その一員となって共に取り組みたいという意欲が湧くのです。

参加意識の高まりは、主体性の向上に繋がります。組織のために何ができるか、自分で考えて行動するようになります。行動して成果が出れば「また次もやってみたい」とチャレンジ意欲が高まることもあります。

組織の変化に向けて、皆がそれぞれ積極的に取り組もうとする理想的な環境を作れるでしょう。

メリット④変化に強い組織の構築

チャレンジマネジメントを上手く活用し、組織変革が実現されると、従業員は変化に強くなります。成功体験を得ることで、変化を受け入れられるようになるのです。

変化を受け入れる準備がある組織は、環境の変化に適応できる「柔軟性」を手に入れることができます。予測不可能なことが次々と起こる現代において、柔軟性の高い組織の構築は、企業の存続を支える強みとなるでしょう。

チェンジマネジメントにおける課題

チェンジマネジメントを実施する過程では、さまざまな問題が生じます。具体的にどのようなことが起こり得るのか、チェンジマネジメントが上手くいかない主な原因を4つ挙げていきます。

課題1.コミュニケーション不足

従業員が変革に対し無関心なケース、モチベーションが低いケースの多くは、コミュニケーション不足が原因です。ビジョンを伝えることを怠れば、内容を理解できず、興味も湧きません。どのように変わりたいのか、なぜ変わりたいかがわからないため、抵抗感を抱くのです。

また、従業員が「自分も関わりたい」と思うきっかけは、言葉であることが多いです。トップの言葉が心に響いてモチベーションが上がったり、同僚との会話で影響されたりします。

そのため、チェンジマネジメントを行う際は、コミュニケーションに重点を置く必要があります。また、組織内のコミュニケーションが活発化するよう体制を整えることが重要であると言えます。

課題2.行動意欲の欠如

ビジョンは理解しているが行動する気にならない、というケースもあります。理屈がわかっていても「自分には関係ない」「自分にはメリットがない」と感じたとき、人はなかなか動けないものです。

行動意欲を高めるためには、利益を実感させることが必要です。自分の行動が成果に繋がり、そして利益がもたらされるという成功体験が、従業員の行動を促進します。

よって、チェンジマネジメントに取り組む際は、小さな目標を設定したり、成果に応じた報酬を与えたりするなど、達成感が得られるような工夫が必要だと考えられます。

課題3.教育体制の不備

組織変革を起こすためには、従業員の知識やスキルが必要です。知識・スキルがなければ、施策を実行することもビジョンを理解することもできません。

そして、従業員が必要な知識・スキルを身につけるには、サポートが必要です。それらを実現する体制が整っていないと、チェンジマネジメントを成功させることはできません。よって、チェンジマネジメントが上手くいかないときは、教育体制を見直すべきと言えるでしょう。

課題4.組織風土

ビジョンを提示し、積極的にコミュニケーションをとり、従業員への十分な教育を行ったにもかかわらず上手くいかないという場合は、組織風土が原因である可能性が高いです。特に「過去に変革を行って失敗した」「変革を起こしたことがない」という組織は、変革に対するマイナスイメージが大きく、チェンジマネジメントの実現に苦戦します。

人の価値観、感情を変えるのは簡単ではありません。その集合体である組織を変えるのは、さらに困難だと考えられます。

組織風土を変えるには、小さな成功を積み重ね、従業員に示し、変革に対する印象を変えていく必要があります。個人単位、プロジェクト単位のチェンジマネジメントを実施し、少しずつ意識を変化させていくことで、やがてポジティブなイメージが組織全体へと波紋が広がっていきます。

全社員の意識を変えるには時間がかかりますが、変革を受け入れる風土を根付かせることができれば、変化に強い組織を構築できるでしょう。

チェンジマネジメントのフレームワーク

チェンジマネジメントにおける課題を理解したところで、いよいよ具体的な取り組み方について見ていきます。

チェンジマネジメントを進める方法に決まりはないですが、例として以下のフレームワークをご紹介します。主な3つのフェーズと、それぞれの段階で行うべきタスクについて解説しますので、ぜひ参考にしてみてください。

①構想・検証フェーズ

はじめに、チェンジマネジメントを実施するための環境を整えます。準備の段階では、推進チームの立ち上げや現状調査、ビジョンの確立などを行います。

推進チームの立ち上げ

チェンジマネジメントを効率よく進めるためには、プロジェクトの指揮を執る「担当者」が必要です。したがって、まずは推進チームとリーダーを選出します。

推進チームには、チェンジマネジメントの知識・理解がある人を参加させるのが理想的です。また、各部署・チームと協力しながら施策をスムーズに進めるため、メンバーには発言力のある人を選ぶと良いでしょう。

調査・分析

どのような施策を講じるべきか見極めるため、準備の段階で現状調査を行います。調査内容の例は以下のとおりです。

• 変革に対し、どのような感情を抱いているか
• どれほどの拒否感があるか
• 変革に向けて組織にどのような課題があるのか
• トップおよび企業に、どれほどの信頼があるか　など

調査を行うタイミングは、組織変革に関する説明が行われた直後が適切と言われています。「変革のビジョンを理解した上で、どう感じたか」を調査することで、実施すべきチェンジマネジメントの方向性が定まります。

また、調査後は結果を可視化・分析し、課題を明確にしておきましょう。

計画

チェンジマネジメントを着実に実行するため、計画を立てます。計画する際は「成功のカギを握る要素」を意識することがポイントです。

• 変革のキーパーソンとなる人物：組織を変える影響力を持つ人物
• 抵抗勢力への備え：抵抗する人々に対し、どのように対抗するか
• 小さな成果の可視化：従業員が変革をポジティブに受け止められる要因づくり
• 変化が定着する仕組み：組織が変化を受け入れ、継続させるための環境づくり

上記は、チェンジマネジメントの成功へと導く要素の一部です。これらを踏まえて「どのようにアプローチすれば良いか」プランを練ります。

ビジョンの策定

ビジョンが曖昧だと、従業員は自分たちが何を目指すべきなのか理解できません。組織の意思が不明確なので、賛同できず、不安や不満を抱くのです。

そのため、組織変革のビジョンを改めて明確にする必要があります。また、ただ提示するだけでなく、説明して理解してもらうことも大切です。企業が「何をしたいのか」「どう変わりたいのか」を関係者に伝えることが、チェンジマネジメントの起点となります。

②実行フェーズ

準備が整ったら、実行のフェーズに入ります。この段階で行うべきタスクは、主に以下の3つです。

コミュニケーション活動

組織変革では、抵抗勢力と向き合い、対処していかなくてはなりません。反対派の強い意見に押し負けることのないよう、推進チーム内部の結束力を高めておく必要があります。チームで積極的に話し合い、自分たちが守るべきビジョンと信念を固めておきましょう。

そして、変革に対する不安や不満を取り除くため、従業員および関係者へのコミュニケーション活動を行います。組織変革が必要な理由、目的、プランなどを伝えて、変革に対する納得感を高めます。

コミュニケーション活動を行う際は、一方的な会話にならないよう注意が必要です。また、相手が納得するには時間がかかることを踏まえ、継続的にコミュニケーションをとり、疑問をひとつひとつ解消していくことが大切です。

阻害要因へのアプローチ

実行フェーズでは、現状調査にて明らかになった問題に対し、実際にアプローチしていきます。具体的な施策の例としては、以下が挙げられます。

• 各チームリーダー、管理職者への教育
• 組織変革に関する理解度の向上
• コミュニケーションを活発化させる仕組みづくり
• 従業員を巻き込んだ施策の企画・実行
• 成果の可視化と目標管理　など

計画を立てる段階で決めた施策を実行していくことになりますが、上手くいかないことも多いです。その都度、計画を練り直し、新たな施策を講じるなど臨機応変に対応することが大切です。

新システム運用に向けた準備

チェンジマネジメントは、あくまで変革プロジェクトを成功させるためのもの。従業員の感情にアプローチするだけで終わりではありません。組織変革を実現するためのサポート、および準備も必要です。

例えば、以下のようなサポートを行います。

• 新システムの定義を示し、新たな業務の取り組み方について説明する
• 変革を起こす前の状態に戻った場合は、客観的な視点で指摘して軌道修正する
• 新システムの運用開始後に発生する問題に対処するため、体制を整える　など

従業員が、新システムを無視して「自己流で取り組む」「変革前の取り組み方に戻す」といったことにならないよう、推進チームが中心となり支援することが重要です。

③運用・定着フェーズ

新たなシステムの定着を促すのも、チェンジマネジメントにおける役割のひとつです。開始後、また変革前の状態に戻ってしまってはすべてが無駄になります。

以下に挙げる主な3つのタスクを実行し、新システムが組織に根付くようサポートしましょう。

トレーニング

組織変革により、従業員の日常業務が大きく変わることも珍しくありません。新システムに慣れず、戸惑い、ストレスを抱えることも多いです。

そのようなマイナスの感情は、変革に対しネガティブなイメージを持つ原因となります。そこで必要となるのが従業員教育です。

新たに導入されたツールの使い方や業務プロセスなど、新システムに必要な知識・スキルを身につける機会を設けます。研修の時間を十分に確保できない場合は、オンライン研修やeラーニングなども活用しましょう。

運用サポート

運用開始後も、推進チームによるサポートが必要です。新しいシステムがきちんと運用されているか、新しいツールが活用されているか、トラブルが起きていないか定期的に確認し、対応に当たります。

また、従業員が「どのように感じているか」を調査することも大切です。気持ちに変化がない、もしくはマイナスの感情を抱いている場合は、原因を突き止め対処しましょう。

調査とアクション

変革プロジェクト終了時には、改めてチェンジマネジメントの効果をチェックします。また、新しいシステムが定着しているかどうかの確認も必要です。フィードバックを行い、次に取るべき行動を決めましょう。

成果を数値化した定量的な評価と、定性的な評価の両方で結果を示すのがポイントです。成果を明確にしつつ、従業員が「変革に対し、どのように感じているか」を把握することで、チェンジマネジメントの改善点が明らかになるでしょう。

チェンジマネジメントを成功させた企業事例

チェンジマネジメントに取り組み、変革を成功させた企業は、実際にどのようなことを行ったのでしょうか。ここで3つの企業事例をご紹介しますので、チェンジマネジメントの導入を検討している方はぜひ参考にしてみてください。

星野リゾート

リゾート、温泉旅館、スキー場などを運営する「星野リゾート」。4代目の社長である星野佳路氏は、経営を継承した直後、提供する料理のクオリティを上げるというプロジェクトに取り組みました。

改善のアイデアを提案した当初、板長や調理スタッフの賛同は得られなかったのだそう。そこで、外部企業による顧客満足度調査を行い、自社のサービスクオリティの客観的な評価を提示しました。そのデータを見て従業員は納得し、自ら業務を見直そうとするようになりました。

そのことをきっかけに、当社は従業員の自律性を高めるため経営情報を公開し、データの意味と活用方法を教育しました。そして、自ら考えて行動することを経営者が伝え続けた結果、自発性が高まり、顧客満足度の向上も実現したのだそうです。

知識とスキルの習得が、従業員の意識と行動を変えた事例です。

■参考：芝尾芳昭、小野弘貴、香川隆、高村智、清水雅也（2023）『実践 チェンジマネジメント　変革プログラムを成功に導き、変化に俊敏な組織をつくる』日本能率協会マネジメントセンター

旭酒造株式会社

日本酒「獺祭」のメーカーとして有名な「旭酒造株式会社」。1984年、当社は約10年間低迷していた経営の回復を図り、企業イメージの改革、販売プロセスの変革に踏み切りました。

売り込み商品の変更及び新商品の開発、製造業務の責任者・担当者の変更、従業員のスキルアップ、属人化解消……と、さまざまな変化を起こした当社。社員に責任と権限を与え自発性を促したこと、積極的にコミュニケーションをとって団結して取り組んだこと、そして何より社長が「変えたい」という意思を持ち続けたからこそ成功したと言われています。

組織を大きく変えていくには、人を動かす「パワー」が必要です。どのような方法で変革を起こすにしろ、先導者の強い意志と行動、コミュニケーションが重要だとわかる事例です。

■参考：芝尾芳昭、小野弘貴、香川隆、高村智、清水雅也（2023）『実践 チェンジマネジメント　変革プログラムを成功に導き、変化に俊敏な組織をつくる』日本能率協会マネジメントセンター

事例③株式会社タニタ

家庭用・業務用計量器の販売、製造事業を営む「株式会社タニタ」。当社は「社員に十分な報酬を受け取ってほしい」という考えのもと、2017年より従業員の「個人事業主化」を開始しました。

個人事業主化には、節税ができることや、自分の頑張り次第で収入を増やせることなどのメリットがあります。企業側も、社員が退社することになるものの、優秀な人材との関係を継続できるというメリットが得られます。

そのことをデータを用いて社員に説明したところ、数名が賛同し、プロジェクトが開始されたとのこと。その後、初期メンバーの活躍を目の当たりにし、徐々に参加者が増加。導入から2024年12月のインタビューまで、約7年続いています。

当事例においても、データの開示は社員の納得感を高める上で有効な手段だと言えます。また、成功事例を作ることも、組織全体が変わるきっかけになることがわかる事例です。

■参考：「タニタの「社員の個人事業主化」ねらいは　優秀な社員の離職を防ぎ、報酬も増える「切り札」だった【インタビュー】」JCASTニュースBiz

まとめ

価値観も考え方も違う従業員をまとめ、1つのゴールへと導くには「仕組み化」が欠かせません。しかし、感情を置き去りにして行動することはできないのが人間です。

不満・不安が解消され、組織の意思と従業員の意思がひとつになったとき、企業は大きな変化を遂げられるほどのパワーを得ることができます。時代の変化に打ち勝つため、ぜひチェンジマネジメントに取り組んでみましょう。