競合との競争に勝ち、事業を最大化するには組織や制度の変革が求められることがあります。変革に必須となるリーダーシップの形はひとつではありません。リーダーやメンバー、企業の状況を踏まえてリーダーシップを発揮することが重要ですが、具体的にどのような行動をすべきか分からない人も多いでしょう。

この記事では、リーダーシップ論や注目されているサーバントリーダーシップから見る、リーダーの頼られる具体的な行動例を解説します。なおリーダーシップの基本的な内容に関しては、以下の記事でわかりやすく解説していますので、あわせてお読みください。

■参考記事

リーダーシップとは？マネジメントとの違いから各リーダーシップ論までわかりやすく解説！

リーダーシップ論の種類

リーダーシップは後継者の育成やチームワークの発揮など、人類が集団生活を送るうえで持続的に持たれる課題です。リーダーシップに関する研究は1900年代よりアメリカを中心に盛んに行われるようになりました。まずはこれまで研究されてきたリーダーシップ論の種類について解説します。

理論1：特性理論

特性理論とは、リーダーシップに必要な特性に着目したリーダーシップ論です。おもに1900年から1940年代にかけて研究されたリーダーシップ論で、以下の考え方に基づいています。

• リーダーシップを発揮するのに必要なスキル（統率力、指導力）などは生まれつきの素質である
• リーダーシップに必要なスキルは訓練や経験では身に付かない
• 自然と人をまとめたり、統率したりする人をリーダーとした方が良い

社長や大統領などリーダーと呼ばれる人物を集めて、リーダーに必要な特性を特定するための研究が行われました。ところが、同じ分野のリーダーでもそれぞれで持つ特性は異なっていたため、リーダーに必要な特性の発見には至りませんでした。

理論2：行動理論

特性理論がリーダーの特性に着目したリーダーシップ論であるのに対して、行動理論とはリーダーの行動に着目したリーダーシップ論です。リーダーとそうでないものの行動を比較し、優秀なリーダーの取る行動についての分析が行われました。

行動理論の代表例には、以下のものがあります。

• PM理論
• レヴィンのリーダーシップ類型
• マネジメント・システム論
• マネジリアル・グリッド論

それぞれのリーダーシップ論について解説します。

理論3：PM理論

PM理論とは、日本人社会心理学者三隅二不二（みすみじゅうじ）によって提唱されたリーダーシップ論です。P行動と呼ばれる目標達成行動（Performance function）とM行動と呼ばれる集団維持行動（Maintenance function）のふたつの行動を軸にした理論です。以下のマトリクス図は、横軸がP行動、縦軸がM行動を表しており、4つのスタイルに分類できるとされています。

（引用：ピーエムシー株式会社「104.TM 研修（1－3）の工夫④ PM 理論、SL 理論、サーバントリーダーシップ」を参考に弊社で作成）

理論4：レヴィンのリーダーシップ類型

レヴィンのリーダーシップ類型とは、1939 年アイオア州立大学の心理学者レヴィン らによって報告された実験に基づいたリーダーシップ論です。同研究より、アイオア研究とも呼ばれています。リーダーの取る行動から分類された「専制型（authoritarian）」「民主型（democratic）」「放任型（laissez-faire）」の3つのリーダーシップスタイルが、レヴィンのリーダーシップ類型に当たります（引用：経済法令研究所「管理者のあり方とリーダーシップ」16ページより）

3つの類型それぞれのタイプのリーダーの元でのメンバーの成果や雰囲気、影響などの結果をまとめています。

理論5：マネジメント・システム論

ミシガン大学社会調査研究所の創設者、リッカートによって1961年に提唱されたリーダーシップ行動理論がマネジメント・システム論です。ミシガン研究とも呼ばれています。研究では高業績チームのリーダーと低業績チームのリーダーそれぞれのリーダーシップ行動を分析し、「従業員志向（employeecentered）」と「生産志向（production centered）」の2タイプがあると結論付けました。さらに、組織をシステムととらえてリーダーの行動を以下の4つの管理システムに分類しました。

リッカートはマネジメント・システム論における研究では、高業績のリーダーは仕事のことを細かく指示するよりも、従業員中心で全般的におおまかな監督を行っている、低業績のリーダーは職務を中心に圧力をかけて、細かな指示を行っていると分析しました。このことから、高業績をあげているチームのリーダーは従業員志向である、つまりシステム4民主主義型に当たるリーダーがもっとも多くの成果を上げると結論付けています。

従業員思考の高い経営（参加型経営）を行う背景にある、以下の3つの原則も挙げられています。

理論6：マネジリアル・グリッド論

マネジリアル・グリッド理論は、ブレイクとムートンによって1964年に提唱されたリーダーシップ行動理論です。リーダーの行動を「業績への関心（concern for production）」と「人への関心（concern for people）」の2軸をベースに9つの水準からリーダーシップを類型化し、リーダーシップ行動を説明しています。

（引用：株式会社ワイズリンク「初学者のための経営戦略論第 15 回リーダーシップ研究と事例・カシオ『Ｇショック』」5ページより）

リーダーシップ行動から成る9水準×9水準＝合計81の区画（グリッド）をマネジリアル・グリッドとし、さらに以下の典型的な5つのリーダーシップ類型を定義しています。

5つの典型的なリーダーシップ類型の中でも、人への関心と業績への関心の両方の関心が高い9-9型のチームである管理型（team management）が、もっとも効果的なリーダーであると結論付けています。

理論7：条件適合理論

行動理論がリーダーの行動に着目したリーダーシップ理論であるのに対して、メンバーやビジネス環境などリーダーを取り巻く状況に着目したリーダーシップ理論が条件適合理論です。リーダーは、自身がを取り巻く環境に応じてリーダーが行動を変化させていくことが、リーダーシップの発揮につながるという考えに基づいています。条件適合理論の代表例が、次にご紹介するSL理論です。

理論7：SL理論

SL理論とは、”Situational Leadership”「状況に応じたリーダーシップ」という意味で、メンバーのスキルや知識、成熟度に応じてリーダーシップ行動を変えていく理論です。SL理論では、指示的行動と援助的行動のふたつのリーダーシップ行動を軸に、4つのスタイルのリーダーシップを環境に合わせて変化していくことで、状況に応じたリーダーシップの発揮につながると述べられています。以下の図はSL理論でのリーダーシップ行動の変化を表したものです。指示的行動を横軸、援助的行動を縦軸とし、青の矢印はメンバーや部下の成長に合わせて、リーダーは4つのスタイルにリーダーシップの形を変化していく様子を表しています。

（引用：ピーエムシー株式会社「104.TM 研修（1－3）の工夫④ PM 理論、SL 理論、サーバントリーダーシップ」を参考に弊社で作成）

SL理論で変化させる4つのスタイルのリーダーシップは以下の通りです。

理論8：コンセプト理論

条件適合理論を前提として、よりビジネス環境や組織、メンバーの状況に応じてさま

ざまなパターンのリーダーシップ行動へ具体的に落とし込んで行くのが、コンセプト理論です。代表的なコンセプト理論のリーダーシップ論には、サーバント・リーダーシップがあります。

理論9：サーバント・リーダーシップ

サーバント・リーダーシップとはロバート・グリーンリーフが1970年に提唱したリーダーシップ論です。NPO法人日本サーバント・リーダーシップ協会によると「リーダーである人は、まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という哲学に基づいた奉仕や支援を通じて周囲から信頼を得て、主体的に協力してもらえる状況を作り出しすリーダーシップのスタイルであると定義されています。先頭に立ち、メンバーを引っ張っていくのが支配型のリーダーシップであるのに対して、メンバーが能力を発揮できるように奉仕的に環境を整えるのがサーバント・リーダーシップです。

（引用：NPO法人日本サーバント・リーダーシップ協会「サーバント・リーダーシップとは」より）

サーバント・リーダーシップは、リーダーがメンバーの成長のためにコミュニケーションによって信頼を築きながら、ミッションやビジョンの実現に向かいます。メンバーのために尽くすリーダー行動には「リーダーとして導きたい」という指導者としての感情と、「メンバーに尽くしたい（誰かのためになりたい、役に立ちたい）」という人間としての自然な感情が共存しているのが特徴です。そのため、特にサーバント・リーダーシップは支配的リーダーシップでは雰囲気が重い、部下を導けない場合や、介護や福祉などの分野に向いているとされています。

（引用：NPO法人日本サーバント・リーダーシップ協会「今、注目される本物のリーダーシップ「サーバントリーダーシップ」」2ページより）

リーダーが取る行動を以下の「サーバント・リーダーシップの10の特性」に当てはめ、求められるシーンや成果に応じて変化させるのがサーバント・リーダーシップの持つ特徴です。

（引用：NPO法人日本サーバント・リーダーシップ協会「サーバント・リーダーシップとは」より）

頼られるリーダーの具体的な行動例

リーダーシップを研究し、結果から導かれた論理や哲学は多く存在します。実際にリーダーが発揮した行動の中をリーダーシップ論に当てはめれば、リーダーシップを発揮するうえでひつようとなるもののヒントが得られるでしょう。頼られるリーダーの具体的な行動例を、リーダーシップ論をふまえて紹介します。

サウスウェスト航空

2007年まで35年連続黒字経営、1997年のフォーチュン社「働き外のある企業ランキング」で第1位を獲得した実績を持つアメリカの航空会社「サウスウェスト航空」は、サーバント・リーダーシップを実践している企業のひとつです。サウスウェストの求めるリーダー像を象徴する経営理念に、以下のものがあります。

「社員第1、顧客第2主義」

「リーダーとは、部下のために働くサーバントである」

「リーダーシップとは、自分が率いる人々のために献身的に身を粉にして働く奉仕者になることであり、人生の喜びや苦しみを分かち合うことである」

企業としても家族主義を徹底していて、柔軟性のない就業規則や規定を撤廃、個人の独創性や個性を尊重、称賛する風土を持っています。たとえば、CEOケレハー氏によって決められる「創立者賞」は、日常的に自分の職務で求められる以上の行動や行為をした従業員に対して贈られます。

スターバックス

コーヒーチェーン「スターバックス」は従業員全員に「The Servant as Leader」を読むことを推奨し、「すべての人に尽くす人間こそが最も有能なリーダーである」という考えの元、サーバント・リーダーシップを重視した企業風土を形成しています。

サーバントリーダーを育成する取り組みとして、ストアマネジャーを対象にサーバント・リーダーシップの「共感、傾聴、誠実」の属性に焦点を充てたセミナーを開催しています。また、独自の「パーソナル・リーダーシップ10箇条」を記載した「グリーンエプロンブック」が配布されています。

（引用：日本プロジェクトマネジメント協会「サーバント・リーダーシップによるプロジェクト・リーダーシップの強化」11ページより）

星野リゾート

サーバント・リーダーシップの実行者はアメリカの企業のリーダーだけではありません。ハイクラスの上質な宿泊施設とサービスを提供する、「星野リゾート」の星野社長は、不信が続く宿泊・観光業界でも新しい取り組みを導入し、業績を上げています。

星野リゾートでは意思決定のプロセスに管理職だけでなく従業員にも極力参加してもらい、経営会議は誰でも参加できる体制を整えています。経営に関して自由に意見を言うことはできませんが、話は自由に聞けます。

上層部からの決定事項へ矛盾や納得がいかない従業員もいます。従業員みずからも経営会議に参加することで、意思決定を押し付けられたと思わず、納得して受け入れられる土壌を整えていると言えるでしょう。

「究極のフラット」と呼ばれる独自の人事制度も特徴的です。星野リゾートでは従業員の自己責任感を養い自立型人材を育成するために、プロジェクトリーダーを立候補・選挙制にしています。

星野社長は明確な戦略や戦術を持った経営者である一方、戦略・戦術を実現するには従業員一人ひとりが動くことが必須であるのを知っています。そのため「ビジネスにおける主役である従業員が活耀できる環境を整え、それを支えるのが経営者の役割である」というサーバント・リーダーシップをベースとした考え方を持っています。

倒産したリゾート施設を再生するとき、星野社長はまずその施設の従業員の話を聞くようにしています。倒産の背景にある現場で起きたことを把握するためだけでなく、働く従業員の気持ちを重視するためです。大きな成果を挙げるためには、従業員の感情やモチベーションなども必須となります。経営者として、従業員一人ひとりが仕事へやる気を持って取り組むように支援するのも重要であるとしています。

元・緊急消防援助隊東京都隊総隊長　佐藤 康雄氏

緊急消防援助隊東京都隊総隊長として、東日本大震災における福島第一原発・燃料棒冷却作戦を遂行した佐藤　康夫氏は、国難と言える状況下での失敗できない任務遂行の上で、隊員たちの安全確保が第一の課題であると考えていました。結果、想定を超えた突発的事案発生時の対応をどのように決断するか、自分の決断と部隊の行動のすべてにいかに責任を取るか、高エネルギーの激甚災害下でいかに隊員の安全を確保するかの3点を自分自身の任務として課しています。

福島第一原発での任務後、危機的助教の中でも自分の背中を押したのは「自分たちがやらなければ誰がやるという使命感」と「家族や友人をはじめとする日本や世界の人々の熱い思い」と述べられています。

前進指揮所となったJヴィレッジにて現場指揮本部として待機した際には、現場となった原発で実際に作業している隊員へ対しては「戦略は周知している、戦術は現場の体調に任せるのが鉄則である。見えない位置から細かい指示を出せば、隊員を殺してしまう」として現場の隊員に任せました。大臣や首相補佐官、東京電力の常務などのさまざまな部署からの細かい指示や問い合わせ、「消防は指示を中断して自衛隊が作業を行え」という命令に対しても「物理的にも審議的にも、必死に作業をしている消防をやめさえてまで自衛隊が出るわけにはいかないだろう、俺が決めたことだ」とはねのけました。

メンバーの実力を最大限発揮できる環境を整えつつ、最終的な責任はすべて自分が背負う、サーバント・リーダーシップを体現したリーダーシップの事例です。

元プロ野球選手　宮本 慎也氏

東京ヤクルトスワローズの野手として活躍した元プロ野球選手、宮本 慎也氏は2004年のアテネオリンピック、2008年の北京オリンピックにて日本代表のキャプテンを務めています。カリスマ性でスター選手たちを引っ張るのではなく、チームとしての方向性を決め、メンバーが同じ方向を向くことを重視したリーダーシップを発揮しました。

アジア選手権大会前、若手プロ野球選手たちで編成されたチームとの壮行試合では敗戦し、チームの表情が暗くなりました。そこで「これからはペナントとは違い、一発勝負である」という方向性を定め、ミーティングでメンバーを収集。プロで編成されたチームが負けるのは、アマチュア選手たちの夢を奪うことにもなるため「一生懸命やったけれども負けたのは仕方がない、ということはない。これからは何が何でも勝たなければいけない」とメンバーたちへ伝えました。

メダル獲得という目標へチームを向けたのは、カリスマ性ではなくコミュニケーションです。結果アテネオリンピックで日本代表チームは銅メダルを獲得しています。サーバント・リーダーシップのリーダーの行動を体現したリーダーシップの事例です。

まとめ

リーダーシップ理論とそれぞれの代表的なリーダーシップ論に加えて、サーバント・リーダーシップをはじめ実際にリーダーシップを発揮している企業や人物の具体例を解説しました。

リーダーシップの研究結果からリーダーとは生まれつき持った特性ではなく、行動や環境、メンバーへのコミュニケーションが発揮するうえで重要であることが分かっています。つまり、入社後の研修で身につけることができます。リーダーシップを身につける研修に関しては、以下の記事で詳しく解説していますので、あわせてご覧ください。

■参考記事

リーダーシップを身につける研修とは？おすすめの研修内容や具体的な設計方法までわかりやすく解説！

また、支配や重圧によってメンバーを動かしても大きな成果は得られません。リーダーシップ論や代表的なリーダーの具体例を参考に、企業の変革や事業の拡大を実現させるリーダーを目指しましょう。