「採用をもっと効率的に行うにはどうすればいいんだろう…」、「適材適所に社員を配置する方法が知りたい…」、「社員教育をもっと効果的に行えないか…」のようなお悩みをお持ちではありませんか？
働き方の多様化により人材の入れ替わりが激しくなっている現代では、人事の在り方というのは企業にとってより大きな意味を持つようになっています。人材は企業競争力の源であり、その人材を操る人事はまさに、企業の司令塔といっても過言ではありません。
そこでこの記事では、人事の在り方を表す「人事戦略」について、書籍『HRDXの教科書～デジタル時代の人事戦略～（EY Japan ピープル・アドバイザリー・サービス著 日本能率協会マネジメントセンター）』を参考にくわしく解説していきます。
人事戦略の重要性やその背景、現代に適した人事戦略の立て方まで丁寧に解説していきますので、ぜひ最後までご覧ください。
人事戦略とは、あらゆる人事業務をより効果的・効率的に実施するための戦略（施策）を指します。たとえば、応募数増加を狙った採用活動のオンライン化や、人手不足解消を狙った人材育成の外注化などが当てはまります。このように一定の狙いがあり実施する人事業務はすべて人事戦略といえるでしょう。
人事戦略とは別に、「戦略人事」という言葉があります。言葉が似ていて混同しやすいため、違いについて簡単にご紹介しておきましょう。
まず、人事戦略と戦略人事の大きな違いは「経営に直接的な関わりがあるかどうか」といったポイントにあります。先ほど解説したように、「人事戦略」はあらゆる人事業務をより効果的・効率的に実施するための戦略を指しますが、一方「戦略人事」は、企業の経営戦略と連動させた人事施策を指します。
たとえば「新規事業開拓を狙った人材確保」や「人件費削減を狙った早期退職者の募集」が戦略人事の施策として当てはまるでしょう。戦略人事は、経営陣と同じ目線から、企業の先数年を見据えた人事施策（人材の確保や育成、配置など）を実施するのです。
人材の採用や育成・人材の配置などをもって経営戦略の実現に貢献するのが、人事戦略の役割です。
たとえば人材確保の課題に対しては、「採用強化」をはじめ、離職防止のための「人事評価制度の導入」や「福利厚生の見直し」など、あらゆる視点からのアプローチ方法が考えられます。
人事戦略は、企業の経営戦略や理念との整合性を保ちながら、複数視点からの施策を検討する必要があるでしょう。
人事戦略は、企業にとってどれほど重要なものなのでしょうか？
世界各国で会計、税務、コンサルティングなどの事業を行うプロフェッショナル企業であるEY（アーンスト・アンド・ヤング）は、デジタル時代への移り変わりによって事業戦略モデルが次のように変化したといいます。
新たな事業戦略モデルで重要となる3つの要素は、次のとおりです。
ちなみに、デジタル時代以前の3つの要素は「Scope（範囲）」「Scale（規模）」「Efficiency（効率）」でした。事業領域を決めた後に、事業規模の拡大と効率化を繰り返す戦略です。新たなる事業戦略モデルでは、人が中心にあることから分かるように、人事が非常に重要となるわけです。
内閣府が発表した令和2年度 年次経済財政報告では、コロナウイルス感染拡大にともない働き方の多様化が急速に進んだと報告されました。
実際に下図をみると、2015年度以前では企業におけるテレワークの導入が2.0％だったのに対し、新型コロナウイルス感染拡大以降（5/29～6/5時点）の調査では67.3％まで増加していることが分かります。
そして、働き方が変われば、人事戦略もこれまで通りというわけにはいきません。働き方が急速に変化する現代では、人事戦略も柔軟に変化していく必要があるのです。
（参照：内閣府「令和2年度 年次経済財政報告」）
これまでの事業モデルは、事業戦略という基盤に対して、最適な組織や人材を当てはめるやり方が一般的でした。しかし、時代はデジタル化によって、戦略やその仕組みは簡単に真似ができるものになってしまったのです。
すると、事業モデルはどのように変化するでしょうか。戦略や仕組みが簡単に真似できるとなると、そこでのサービスの差別化は図れません。そうです、「人材」によって差別化を図るようになったのです。
人材はコピーできるものではありませんし、簡単に替えが効くものでもありません。これからの時代は人材によってビジネスを考える時代だからこそ、人材戦略が重要となるのですね。
人事戦略は組織の考え方や社風にも影響を受けるものですが、これも時代とともに変化してきました。ここでは、組織の考え方や社風といった観点から人事戦略の変化について見ていきましょう。
上記でも説明したように、デジタル時代以前では、いかに素晴らしい商品を提供できるかといった「サービスでの差別化」が経営戦略の主流でした。事業規模の拡大と効率化を繰り返す事業モデルがあり、そこに人材を当てはめていく方法です。
他にも、「昔からのやり方を重視する社風」や若者の意見が通りにくい「ヒエラルキーを意識した働き方」、「失敗は許されないものといった考え方」などがありますが、今でもこの組織風土が残っている企業は少なくないと感じます。
（引用：EY Japan ピープル・アドバイザリー・サービス著（2021）『HRDXの教科書～デジタル時代の人事戦略～』日本能率協会マネジメントセンター）
一方、デジタル時代における組織風土はいかがでしょうか。事業は顧客やマーケットを中心にデザインされ、どのような体験や経験を提供できるか（顧客体験）が重要視されるようになりました。
従業員は伝統を重んじることよりも革新的なアイデアを提供することが求められ、SNSなどをはじめとする急速な時代の変化に適応する能力も必要とされています。
とくに、「失敗を恐れず奨励する」ことが良しとされるようになった点については、デジタル時代への変化を象徴しているのではないでしょうか。そして、デジタル時代に生まれ社会人となる若者が、デジタル時代前後どちらの組織風土に好感を持つかは明白です。
（引用：EY Japan ピープル・アドバイザリー・サービス著（2021）『HRDXの教科書～デジタル時代の人事戦略～』日本能率協会マネジメントセンター）
続いてここからは、事業戦略の変化にともなう人事戦略の変化を見ていきましょう。
日本において高度成長期を迎えていた1970年代では、大量生産・大量消費の事業モデルが主流であり、まさに「事業戦略の時代」でした。
事業戦略が中心にあり、その戦略を実行できるだけの人材を集め、組織を作る。組織は営業・製造・販売といった部門ごとに分けられ（機能別組織）、それぞれに適した人材を配置していく人材戦略が一般的でした。
1980年代は引き続き事業戦略の時代ではありますが、事業の在り方に変化が表れます。企業は1つの企業内で複数の事業を展開するのが一般的になりました。また、それにともない組織の在り方は機能別組織から「事業部別組織（事業部ごとに必要な部門を設ける）」へ変化しました。
とはいえ、この時点ではまだ「組織よりも戦略が先」にあり、戦略に人材を当てはまる人材戦略に代わりはありません。
1990年代には日本市場が成熟し、企業間での競争が激化していきます。これは、世界における日本のGDPシェアが1994年をピークに減少を続けていることからも、理解いただけるでしょう。
そしてこのような時代の中、企業における人材の在り方は「企業が人を選ぶ時代から、人が企業を選ぶ時代へ」変化を見せます。組織ありきの事業戦略、といった考え方が広がり始めたのです。
（引用：EY Japan ピープル・アドバイザリー・サービス著（2021）『HRDXの教科書～デジタル時代の人事戦略～』日本能率協会マネジメントセンター）
2000年に入ると、「人が企業を選ぶ時代」といった考え方は急速に広まっていきました。
なぜなら、インターネットの普及により、あらゆる情報を容易に手に入れられる時代になったからです。前述しましたが、時代はデジタル化によって、戦略やその仕組みは簡単に真似ができるものになってしまったということです。
そして戦略や仕組みでサービスの差別化を図れなくなった時代で、ついに「人材」によって差別化を図るようになりました。デジタル関連の知識や技術を持った優秀な人材は希少価値が高く、争奪戦です。まさに「人が企業を選ぶ時代」といえるでしょう。
人材が重視されるようになった背景には、次のような事柄があります。
世界人口が増加する一方で、日本の人口は年々減少を続けています。1960年には世界人口の約3.2％を占めていた日本の人口が、2050年には1.1％まで減少すると予測されているほどです。また、世界に占める日本のGDPシェアも1994年をピークに減少を続けています。
では、これらが人材重視の背景となる理由は何でしょうか。それは、労働人口の減少です。
人口が減るということは、労働人口が減るということ。しかし、今よりも少ない労働人口で国内経済を維持・成長させるためには、足りない分の労働力を別の何かに頼らなければなりません。
そこで、近い未来では足りない分の労働力をAIやロボットに頼るようになり、人間は人間にしかできない労働を担うことになるでしょう。人材がより重要な業務を担う未来がすぐそこに来ているのです。
経営を担えるような人材を育てるのは容易ではありません。人材の育成や採用といった人事戦略は、相当な時間がかかるものなのです。だからこそ、予測できる未来のために、今から先行した人材採用や育成、組織づくりといった手を打つ必要がある、というわけです。
ここでは、人事戦略を考えるにあたって重要なことを3つご紹介いたします。
人事部門が担う業務は実に幅広く、多岐にわたります。例えば人材の採用、育成、配置、評価、給与、制度など、人事戦略につながる領域は果てしないものでしょう。
しかし、これらすべてを人事戦略として力を注いでしまえば、すべてが中途半端な結果で終わってしまうことは言うまでもありません。
そこで大切なのが、「選択と集中」です。企業の経営戦略を達成するためには、どの領域を優先すべきかを見極め（選択）、力を注いでいく（集中）ことが重要です。
人事戦略は経営戦略とは違い、人材を扱う分長期的な時間を要する課題です。
そのため、必要になってから「さて、今からやるか」といったスピード感では、取組みの途中または終わった頃に「手遅れ」となってしまうことが少なくありません。
そこで重要なのが「時間軸を逆算すること」です。これはバックキャスティングアプローチといって、逆算した物事の進め方を意味します。
10年後、20年後に企業がどうなっているか、どんな未来が待ち受けているかを想像し、そこに至るまでの人事戦略を策定しましょう。
企業の現状課題を追いかけるような形で人事戦略を策定するのではなく、時間軸を逆算した戦略立てを行うことが重要です。
社員に関するデータを収集分析し、人材管理へ活用することを「ピープルアナリティクス」と呼び、大手GoogleやYahoo株式会社などでも活用されているほど世界的に主流な人事施策となっています。
営業成績の良い社員はどのような属性や特性を持っているのか、マネージャーとして優秀な社員にはどのような傾向があるのか、といったデータを得て人材管理に活用されるものです。
しかし、書籍『人材育成・人事の教科書』によると、ピープルアナリティクスを活用しているにも関わらず結果がともなっていない企業が多いそうです。また、この課題を解決するためには下記に示すような分析が重要だといいます。
なぜ結果が伴わないのだろうか。筆者たちが考えるに、その原因は、ほとんどの企業がデータアナリティクスの狭義のアプローチに終始していることにある。つまり個々の社員に関するデータしか使っておらず、それと同等、あるいはそれ以上に重要な、社員間の相互作用に関するデータに目を向けていないのだ。
個々の社員の属性と合わせて、社員間の関係が、職場のパフォーマンスを測る根拠になるということは、数十年来の研究が説得力を持って明らかにしている。ここでのポイントは「構造的特徴」を見つけることである。つまり、何らかの良い（または悪い）パフォーマンスと関連するパターンを、データの中から探り出すことが重要だ。
組織のリーダーは社内の社会的ネットワークの構造的特徴に注目することで、個々の社員、チーム、あるいは組織全体の創造性や有効性といったもののレベルを予測できるのだ。
（引用：ハーバード・ビジネス・レビュー編（2020）『人材育成・人事の教科書』）
ここからはより具体的に、「人事戦略はどのように立てたらいいのか？」という疑問を解消していきましょう。重要なポイントを5つに絞り、解説していきます。
先行きの読めない今のデジタル時代では、まずは人材の要員計画から見直す必要があります。タイムリーに変化する人事状況に迅速に対応するために、これまでの人事環境では対応しきれないからです。要員数を調べるための打ち合わせや上層部の承認を得るための時間などに何ヶ月もかけている余裕はありません。
見直しにあたってのポイントは次の3つです。
数字に根拠を持てるまで掘り下げます。なぜ人材が必要なのか、なぜその人数なのか、売上やこれまでの実績と現状を踏まえて説明できるようにしましょう。「例年このようにしているから」といった話は根拠にはなりません。
要員計画に対する結果と改善のサイクルを効率化するために、デジタルツールの導入を検討してもよいでしょう。人材の採用・移動・配置状況をリアルタイムで更新してくれることで、計画管理がスムーズに進みます。
10年後、20年後の企業を想像し、要員計画を立てましょう。さまざまなパターンを考え、各々のパターンに合わせた計画を準備しておくことで、状況の変化に対応できる計画づくりができます。
働き方の多様化が進む現代において、個人のパフォーマンスよりも組織としてのパフォーマンスが重視されるようになっています。
これには、個人でパフォーマンスを発揮するには限界があること、また必ずしも個人パフォーマンスの合計が組織パフォーマンスの値になるわけではない（個人の合計を超える可能性がある）ことが関係しています。
組織パフォーマンスを最大化を目指すためのアプローチ方法を2つご紹介しましょう。
1つは「組織を作っている因子を数値化し、分析する方法」です。
これらの因子を定量的に調査することで、組織としてのパフォーマンスレベルを把握することができます。ちなみにこれは、個人パフォーマンス最大化へのアプローチ方法として従来から使用されていた方法がモデルになっています。
もう1つのアプローチ方法は「資源の最適な活用方法を模索する方法」です。
限られた資源をどこに、どれだけ分配すれば最適なパフォーマンスが得られるかを考え、最適解を追及していきます。
たとえば「社長の時間という貴重で限られた資源をどこに使用するか」や「同時に1人しか使えないシステムを誰がどれだけ使用するか」といった問題に対して、「組織パフォーマンスが最大化する方法を正解とするやり方」といえば理解いただけるでしょう。
経済産業省より「日本のIT人材は2030年に最大で79万人不足する」といわれているように、デジタル人材の確保は企業にとって重要な課題となっています。
（ 引用：独立行政法人情報処理推進機構社会基盤センター「IT人材白書2020」）
そしてIT人材を確保する有効な方法としては、「直接雇用」と「外部委託」の2パターンがあるのですが、それぞれの概要についてご紹介しましょう。
直接雇用には新卒採用および中途採用がありますが、結論からいえば新卒採用で確保することが望ましいでしょう。なぜなら、経済産業省の調査によると、日本のIT人材は世界と比較して転職に消極的であることが分かっているからです。
（引用：経済産業省「IT人材の最新動向と将来推計に関する調査結果」）
一方、新卒採用には企業が求めているスキルに採用者のスキルが達していないといった採用における「ギャップ」は少なからず存在します。新卒採用でIT人材の確保を進めていくとしても、そのスキルを見極める採用活動が課題となるでしょう。
世界および日本のクラウドソーシング市場は急速に拡大を続けており、フリーランスとして仕事を獲得している人は日本でもめずらしくありません。
実際にランサーズ株式会社の発表によると、2021年10月時点で日本のフリーランス人口は約1577万人であることが分かっています。
また、中でも20～40代のフリーランスはプログラミングやWEBデザインといったデジタルスキルの「リスキリング（学び直し）」に興味を持っていることも明らかになっており、今後フリーランスの間でデジタルスキルの取得が広まることで、IT人材の確保がより現実的になると考えられます。
従業員エンゲージメントとは、従業員がその職場や組織に対して「貢献しようとする意欲」を表す言葉です。職場や組織に対する理解や信頼、働きがいなどあらゆる意味合いを持ちます。
日本の従業員エンゲージメントは世界で比べると非常に低いとあらゆる調査で明らかになっており、「従業員エンゲージメントを高める」ことは、日本企業の大きな課題といえるでしょう。そして従業員エンゲージメントを高めるには、次の9つの要素を意識した取り組みを行うことが有効です。
具体的な取り組みとしては、たとえば「自己成長にフォーカスしたeラーニングなどの成長を促せる環境づくり」や「承認にフォーカスした人事評価制度の導入・改善」などが挙げられます。従業員エンゲージメントに関しては、下記の記事で詳しく解説していますので、ぜひ参考にしてください。
■参考記事
人事戦略を立てる上で、人事プロセスおよびオペレーションの効率化は避けて通れない部分でしょう。人事業務の効率化の方法について簡単にご紹介いたします。
シェアード化とは、各部門で共通する人事業務を1ヶ所に集約して効率化を図る方法です。コスト削減や業務効率化といった効果が見込めるため、多くのグループ企業などで取り入れられています。
オートメーション（自動）化は、たとえば申請書類や人事評価データといった類にかかる工程を自動化し、業務効率化を図る方法です。
申請書類や人事評価といったルールが決められているものはすべて自動化できる上、データの保管や記憶に頼りのマネジメントから脱却できるメリットもあります。
近年ではクラウドサービスも充実しており、導入から運用のサポートまでサービスが手厚いものも多いようです。人事業務のオートメーション化は決してハードルの高いものではないでしょう。
では最後に、人事戦略について考える際に「少し気を配ってほしい」ポイントについて簡単にご紹介していきます。
コロナウイルスの感染拡大により、オフィス通勤とリモートワークを組み合わせた「ハイブリッドな働き方」が一般的になりました。そしてこれにともない、労務マネジメントの観点でみれば、次に挙げる3つの課題が重要となってきています。
1と2の管理方法については厚生労働省による「テレワークの適切な導入及び実施の推進のためのガイドライン」で分かりやすく説明されていますので、参考にされるとよいでしょう。
3.パフォーマンス管理については、OKR（目標設定・管理ツール）およびCFR（継続的なパフォーマンスマネジメント）により、リモート下でメンバーの自律性を促し、成果を最大化する方法がおすすめです。OKRに関しては、以下の記事で詳しく解説していますので、ぜひ参考にしてください。
■参考記事
「優秀な人ほど辞めていく」というのは本当で、実際に多くの人がこの現実を目の当たりにしたことがあるのではないでしょうか。終身雇用が当たり前だった日本の雇用形態も、今や安定とはいえないものです。というよりも、終身雇用を望んでいる優秀な人材がいるのか、という話でしょう。
そこで、今後の雇用者と企業の間で重要なのが「お互いの価値を高めようとする関係性」です。このことについて、書籍『人材育成・人事の教科書』では次のように書かれています。
雇用者と被雇用者は、同盟者としてお互いの価値を高めようと努力する。雇用者側の言い分は、「あなたがこの会社の価値を高めてくれるなら、我々もあなたの価値を高めよう」であり、被雇用者側の言い分は「私の成長と繁栄を手助けしてくれるなら、私もこの会社が成長し繁栄するよう手を貸そう」ということである。従業員は会社の適応力を高めるために注力し、会社は従業員の雇用される力を高めるために投資する。
（引用：ハーバード・ビジネス・レビュー編（2020）『人材育成・人事の教科書』）
これからの時代は、「終身雇用ではなく雇用者と被雇用者の関係性が重要になる」このことをぜひ念頭に置き、人事戦略について考えていただければと思います。
障害者の法定雇用率は、2018年に2.0％から2.2％に、さらに2021年には2.2％から2.3％に引き上げられました。
障害者雇用の種別がなくなったことで新たに精神障害者が雇用対象となったほか、日本において精神障害者数が年々増加傾向にあることで、今後も障害者雇用率が引き上げられる可能性は十分に考えられます。
そしてこれらの現状を考慮すると、「戦略的な障害者雇用」が一つの人事戦略の手をとして挙げられるということです。障害者雇用がメジャーな人事戦略になる未来はそう遠くないかもしれません。
（引用：内閣府「障害者の状況｜令和元年版障害者白書（全体版）」）
働き方の多様化により重要性を増してきた「人事戦略」について、その重要性や背景、現代に適した人事戦略の立て方までくわしく解説いたしました。
本文では、人事戦略を考える上での重要なポイントを5つに絞り、事例を交えてご紹介していますので、ぜひ貴社の人事戦略マネジメントにお役立てください。