ワークエンゲージメントとは、仕事に関してポジティブかつ充実した心理状態を指します。ワークエンゲージメントが高まると、従業員個人だけではなく企業にも様々な効果を与えることが知られており、特に人材育成分野において注目されている概念の1つです。

しかし、人事や管理部門に関わっている人の中にも、「ワークエンゲージメントが重要視される理由がわからない」「どのように測定するのか」「効果的にワークエンゲージメントを向上させる方法を知りたい」という方も多いようです。

本記事では、ワークエンゲージメントの意味や要素、ワークエンゲージメントが注目される背景、ワークエンゲージメントの測定方法と尺度、ワークエンゲージメントを高めるメリットと方法について解説します。また、ワークエンゲージメントの向上に取り組む企業の事例についてもあわせてご紹介いたします。

ワークエンゲージメントとは

ワークエンゲージメントとは、従業員が仕事に対して前向きな感情を抱き、充実した精神状態で自身の役割に臨めている状態を指します。 つまり、仕事にやりがいを持って没頭し、活き活きとした気持ちで働いている状態です。

ワークエンゲージメントは、オランダ・ユトレヒト大学の心理学教授であるシャウフェリ氏によって提唱されました。1990年代にコンサルタント業界で使われていた概念でしたが、現在では従業員のパフォーマンスやメンタルヘルスにも大きな影響を与える要素として、注目されるようになりました。

シャウフェリ教授によれば、ワークエンゲージメントは一時的な感情の高まりではなく、持続的な心理状態であると考えられています。ワークエンゲージメントが高い状態とは、仕事そのものに向けられた「持続的かつ全般的なポジティブな感情」を指しています。

そのため、ワークエンゲージメントの高い人材は、長期的に前向きな感情を持って働き続けることができます。また、ワークエンゲージメントの高い人材は、仕事そのものへのストレスが少なく心の健康状態も良いと考えられることから、従業員のメンタルヘルス対策においても注目を集めています。

ワーク・エンゲイジメントの概念

ワークエンゲージメントは仕事に関する3つの要素である「活力、熱意、没頭」が満たされている心理状態を示しています。

前述のシャウフェリ教授らの研究によれば、ワークエンゲージメントは「活力」「熱意」「没頭」の3つがそろった状態として定義されています。3つの構成要素について詳しく見ていきましょう。

【活力（Vigor）】

活力とは、仕事に対するエネルギーの高さを示しています。一時的な行動力の高さを示したものではなく、持続性を持っている性質を帯びていて、心理的な回復力も重要な要素となります。

活力に満ちていると、仕事への主体的な努力が見られるようになり、困難な課題にも積極的に対峙することができます。仕事の喜びや手ごたえを得られると一層活力は高まっていき、さらに努力を重ねていけるという良い循環が生まれます。

【熱意（Dedication）】

熱意は、仕事に対する情熱のことを指しています。自分が携わっている業務や役割に対してやりがいを感じ、積極的に取り組める状態を指しています。

熱意が十分であれば、これまでのやり方に対して受け身になるのではなく、自ら主体的に改善の方法を探れるようになります。熱意があると仕事に対する興味・知識欲が増すため、新しい知識をインプットしたり、様々な可能性を模索したりしながら、新しい商品・サービスを生み出すチャンスが得られるでしょう。

【没頭（Absorption）】

没頭とは、文字通り仕事に熱中できている状態を指しています。没頭している状態では、仕事に取り組むうえで充実感や幸福感に満たされ、時間があっという間に進んでいくような感覚が得られます。

集中力が高まるため、業務の効率やクオリティも向上し、人為的なミスは自然と減少していくでしょう。没頭することで、生産性の向上と精神の充実を同時に達成できるといえます。

ワークエンゲージメントは、働きがいという言葉で言い換えることができます。このため、ワークエンゲージメントが高い従業員は、仕事に対する強い熱意と充実感、そして組織に対する高い貢献意欲を持っているという特徴があります。企業は従業員のワークエンゲージメントの向上に取り組むことで、生産性向上や離職率低下などの効果を期待することができます。

ワークエンゲイジメントと関連する概念と関係性

ワークエンゲージメントを正しく理解するためには、関連する概念についても理解しておく必要があります。ここでは、ワークエンゲージメントに関連する3つの言葉について解説します。

ワーカホリズム

ワーカホリズムには、過度に一生懸命になって脅迫的に働く傾向という意味があります。仕事に対して活動的であり没頭している状態という点においてはワークエンゲージメントと共通する部分がありますが、仕事への姿勢や認知に違いがあるといえるでしょう。

「仕事から逃げられない」という切羽詰まった感覚が根底にあり、ネガティブで否定的な捉え方をした精神状態を指すのがワーカホリズムです。仕事のパフォーマンスは高いものの、「仕事をしていないときの焦りや罪悪感から解放されたい」といった感情に突き動かされているのが特徴です。一方、ワークエンゲージメントは「仕事そのものが楽しい」というポジティブな感情が動機づけとなっており、この点がワーカホリズムとの相違点です。

バーンアウト

バーンアウトはいわゆる「燃え尽き」の状態を指すものであり、仕事に対して献身的に取り組んだにもかかわらず、期待した結果が得られなかった、あるいは過度に取り組んだ結果、疲弊してしまった状態を指しています。

バーンアウトの状態になると、これまで多くのエネルギーを仕事に費やしたことで疲労感がたまり、抑うつ状態に陥り、仕事に対する興味や関心、自信といったものが低下し、社会的な活動を停止してしまいます。

ワークエンゲージメントとは違い、仕事へのネガティブな姿勢や状態をいいます。

職務満足感

職務満足感とは、自らの仕事を評価したときに生じるポジティブな精神状態をいいます。自分の行った仕事の評価結果から生じるポジティブな心理状態であるため、仕事に対しての内発的な感情は高い状態です。仕事に対する前向きな姿勢という意味では、ワークエンゲージメントと共通します。

しかし、ワークエンゲージメントが仕事に取り組んでいるときの状態を表すことであるのに対して、職務満足感は仕事そのものに対する満足感を表している点に違いがあります。

ワークエンゲージメントが注目されている背景

ワークエンゲージメントはなぜ、今注目されているのでしょうか。ここではワークエンゲージメントが注目されている背景について解説します。　　　　

背景1. 日本の労働人口減少

少子高齢化が進む中、日本の労働人口の減少も顕著に見られています。人材不足は深刻で、人材不足に起因する倒産発生の恐れがある企業もあるといわれているほどです。企業は優秀な人材を確保し定着化させていくために、ワークエンゲージメントを高める必要があります。

その他にも「健康経営」「働き方改革」「組織力強化」といった視点からもワークエンゲージメントへの意識が高まっています。

背景2. 人材の流動化の加速

日本の雇用環境は大きく様変わりを果たし、従来の終身雇用制度が崩壊し、転職が当たり前となりました。テレワークの導入等や労働時間の選択、非正規雇用の増加、フリーランスの増加、副業解禁など、働き方が多様化し、企業と労働者との関係性は継続的な維持がされにくくなり、流動的になっています。

このような状況において、企業が優秀な人材を確保し定着させていくには、ワークエンゲージメントを高めて、仕事への働きがいや意欲を高めていくことが必須となりました。

背景3.厚生労働省のレポート

厚生労働省が発表した「令和元年版・労働経済の分析」のなかでワークエンゲージメントが特集され、これをきっかけにワークエンゲージメントが広く認識されるようになりました。

現在の日本は生産労働人口が減少しており、多くの職場は人手不足の影響を受けています。その一つが従業員の働きがい・意欲の低下が挙げられています。それにより仕事のパフォーマンスが低下しサービスや製品の品質低下が発生し、事業への大きな支障が懸念されています。

厚生労働省のレポートでは、多くの企業が人手不足解消のために、求人条件の改善や採用活動の強化を進める一方で、「働きやすさ」や「働きがい」を高めて、離職を止めるような雇用管理の改善に向けて、さらに取り組みを強化させていくことが望まれるとあります。

従業員が「働きがい」をもって働くことができる環境を整えて、一人ひとりがより豊かな職業人生を過ごしながら、健康の増進と労働生産性の向上を同時に実現することで、持続的な経済成長を実現していくことが、喫緊の課題となっています。

ワークエンゲージメントを高めるメリット

従業員のワークエンゲージメントを高めると企業にはどのようなメリットや効果があるのでしょうか。ここではワークエンゲージメントを高めるメリットを5つご紹介します。

メリット1.離職率の低下

エンゲージメントの高い従業員は、自分の仕事に満足しており、企業への愛着も強いため、離職率が低くなる傾向があります。

近年、人材不足が深刻化する中、従業員の離職率を抑えることは、企業にとって非常に重要な課題となっています。エンゲージメントを高めることで、従業員の定着率を向上させ、人材の流出を防ぐことができます。

従業員が辞めにくくなれば、従業員の長期的な育成施策が実現しやすくなり、いっそう従業員のワークエンゲージメントが高まりやすくなります。

また、人材採用コストや採用した人材への育成・教育コストを抑えることができることも企業にとっては大きなメリットといえます。

メリット2.売上と利益の向上

エンゲージメントの高い従業員は、仕事に意欲的で、高いパフォーマンスを発揮します。そのため、組織の生産性がアップし、企業全体の売上や利益の向上に貢献します。

担当している仕事への熱意が上がるだけでなく、関連する業務への積極的なアプローチも期待できるでしょう。また、従業員のスキルアップへの意欲も高まるため、最新技術の学習やセミナーへの参加も促進されるのです。このように能動的な姿勢で触れた知識や技術は、受け身で取り組んだときよりも、より活きたスキルとして身についていきます。その結果、個人の業務の質が高まり、組織全体としても生産性の向上につながっていくでしょう。

エンゲージメントの高い従業員は、仕事に熱心に取り組むだけでなく、創意工夫や新しいアイデアを生み出す可能性も高いといえます。

メリット3.顧客満足度の向上

ワークエンゲージメントが高い従業員は、主体的に自社の商品・サービスと向き合うため、仕事に対して誇りや自信が生まれやすい傾向がみられます。提供する商品・サービスに自信を持ち、心からポジティブな感覚を持っているため、顧客に対して積極的に対応し、高いレベルのサービスを提供します。そのため、顧客から見ても安心感や信頼感につながり、顧客満足度の向上が期待できます。

ワークエンゲージメントは企業の中に効果を与えるだけでなく、顧客満足度にも影響するものであり、企業の信頼にもつながる重要な概念だといえます。

メリット4.人材獲得に有効

エンゲージメントの高い企業は、従業員が働きやすい環境であると認識され、人材を獲得しやすくなります。

従業員の定着化を目指して、ワークエンゲージメントを重視する企業が増加してきていますが、新卒、転職を問わず求職者はエンゲージメントの高い企業を魅力的に感じ、高く評価する傾向にあります。このようにワークエンゲージメントを高めることで、より多くの人材から採用応募が集まり、優秀な人材を獲得することができるでしょう。

メリット5.メンタルヘルスの向上

厚生労働省発行の「令和元年版労 働経済の分析」では、ワークエンゲージメントの高い働きがいをもった従業員は、業務におけるストレスや苦痛を感じにくいとの結果が見られています。

ワークエンゲージメントが高い職場では、従業員が仕事を楽しみ、仕事によって活力を得られるため、精神的なストレスや疲労を感じにくいと言えます。心理的な苦痛がないため睡眠の質の向上や健康維持にもつながるでしょう。

このようにワークエンゲージメントを高めることで、ストレスが少ないメンタルヘルスの安定した職場環境をつくることができます。

ワークエンゲージメントを高めるために必要な2要素

ワークエンゲージメントを高めるためにどうしたらよいのでしょうか。ワークエンゲージメントの向上要因は大きく2つ、「個人の資源」「仕事の資源」に分類できます。それぞれについて解説します。

個人の資源

個人の資源とは、心理的ストレスを減らし、モチベーションをアップさせるための、労働者自身の内的要因を示します。具体的には、

「自己効力感」「自尊心」「ポジティブ思考」「仕事や組織に対する楽観性」などがあります。

個人の資源を充実させるための手段として、ジョブ・クラフティングがあります。ジョブ・クラフティングとは、従業員が仕事を「やらされている」のではなく「みずからやっている」と捉え直すように、自ら仕事への向き合い方を変えてやりがいを持って働けるよう促すことです。

一人ひとりの内面に些細な変化が起きて、それをきっかけに従業員は仕事の面白みに気づけるようになり、ワークエンゲージメントの向上へとつながっていくのです。

仕事の資源

仕事の資源とは、仕事の量的な負担を減らし、モチベーションを高める要因のことです。具体的には、「上司や同僚のサポート」「仕事に対する裁量権」「パフォーマンスに対するフィードバック」「トレーニングの機会」「コーチング」「ミッションの多様性」が挙げられます。

仕事の資源が充実することで、ワークエンゲージメントが高まることが分かっています。仕事の資源を充実させるためには、働き手の充足や人材育成など、従業員の負担を軽くする取り組みやキャリア開発につながる機会の提供、正当な人事評価が必要です。

その他、有給休暇の取得のしやすさ、労働時間の短縮、柔軟な雇用管理制度の構築など、従業員が働きやすい職場環境を整えることでワークエンゲージメントが高くなる傾向があります。

また、「仕事の資源が増えると個人の資源も増える」という関係があります。特に密接な関係があるのがフィードバックです。フィードバックはポジティブとネガティブの2種類がありますが、ポジティブフィードバックを心掛けるとよいでしょう。ネガティブフィードバックを行ったときには、上司や同僚のフォローやサポートが大切です。

ワークエンゲージメントを高める方法

ワークエンゲージメントを高めるためには、個人の資源と仕事の資源の両方から適切なアプローチを行う必要があります。

①コミュニケーション活性化

従業員間のコミュニケーションを活性化させることで、チームワークを向上させることができます。

社内コミュニケーションが活発な企業は、職場内の人間関係が良好になり、従業員同士が協力しあい、目標達成に向けて一致団結することができます。従業員は自分のためだけではなく、組織や企業に貢献したいという気持ちが強まるでしょう。

また、上司と部下の関係が良好であると、意見やアイデアの提案や悩み相談などもしやすくなり、好循環が生まれます。

企業は定期的な面談やチームビルディングイベントなどを実施し、コミュニケーションの活性化を促しましょう。コミュニケーションが活発な職場が実現できれば、従業員は仕事にやりがいを感じ、高いモチベーションを維持することができるでしょう。

②多様な働き方の整備

柔軟な働き方を実現できる制度の導入は、仕事の資源を充実させるアプローチ方法のひとつです。出産・育児や介護、病気や怪我の治療など、働く人の環境には様々なライフイベントがあります。どの局面でもキャリアを続ける、築ける環境づくりは、従業員の働くモチベーションを向上させます。

働きやすい環境には、様々な要素が挙げられますが、例えば時短勤務やフレックスタイム制、テレワークなどの導入による柔軟な働き方に対応できる制度の構築も求められます。

企業は、従業員が仕事とプライベートを両立できるような柔軟な働き方の制度設計や健康管理、安全対策など、従業員が安心して働ける環境づくりに取り組みましょう。

③成長機会の提供

従業員に継続的な教育・研修を提供しスキルアップを支援することで、この企業が自分の能力を最大限に発揮できる環境であると感じることができ、仕事へのモチベーションを高めることができます。

企業は従業員のキャリアパスを明確にし、スキルアップのための研修機会を提供しましょう。

従業員がスキルアップやリスキリングをすることで、仕事に対する自信や達成感を得ることができ、より積極的に仕事に取り組むようになることが期待できます。

また、従業員のキャリアパスを明確にすることで、従業員は将来の目標に目を向けることができ、長期的に仕事へのモチベーションを維持することにも寄与します。

④管理職の面談スキル・コーチング力の向上

従業員の働くモチベーションが向上する環境は、上司と部下の日々のコミュニケーションが大きく影響します。上司はコーチングによって従業員のやる気・能力を引き出すことや、帰属意識を高められるような関わり方をすることが大切です。

また、1on1ミーティングなどは、上司の意識やスキルによって質が大きく左右されます。管理職へのコーチング力やコミュニケーションスキルを向上させる研修の機会を設けることで、部下への対応を自信をもって行うことができるでしょう。

⑤メンタルヘルスケア対策 

従業員一人ひとりのヘルスケアに注力することもワークエンゲージメントを高めるためには重要です。従業員の仕事に対する熱意やモチベーションの向上だけを重視していると、目標を達成できなかったとき、または達成したあとに目標を失ってしまったときなどにバーンアウトした心理状態に陥り、やる気を失ってしまう恐れがあります。

このため、ワークエンゲージメントを高めるにはメンタルヘルスケア対策も重要になってきます。定期的にストレスチェックや産業医による面談の実施などによって、従業員の心身を正常な状態に保ちましょう。個人の資源の充実へとつながります。

ワークエンゲージメントの測定方法

ワークエンゲージメントの測定方法にはどのようなものがあるのでしょうか。主な方法として３つご紹介します。　　　　　　　

UWES（Utrecht Work Engagement Scales）

UWES（Utrecht Work Engagement Scales）は、ワークエンゲージメントの高さを直接測定する方法です。「熱意」「没頭」「活力」の3つの要素に関する17項目の質問への回答から測定します。

なお、UWESは3つの要素を3項目ずつ、合計9項目の質問に減らした短縮版や、合計3項目のみの質問で測定できるようにした超短縮版も開発されています。日本においては、日本人の勤労者の特性に合わせて質問を9個の項目に短縮した「日本版UWES」もあり、簡易版として用いられています。

UWESはワークエンゲージメントの測定方法として安定性が高く、最も活用されている方法です。

MBI－GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）

MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）とは、ワークエンゲージメントそのものではなく、対極にある概念のバーンアウトを測定するものです。

MBI-GSの数値が低いほど、ワークエンゲージメントの数値が高いということになります。「消耗感（疲労感）」「冷笑的態度（シニシズム）」「職務効力感」の3つの要素について、計16項目の質問に対する回答から測定します。

OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）

OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）もMBI-GSと同じく、バーンアウトを測定する方法です。「消耗感」「冷笑的態度」という2要素について、ネガティブな要素とポジティブな要素で構成されている質問に対する回答から測定します。

ワークエンゲージメント向上に成功した企業事例

ワークエンゲージメント向上に取り組み、成果を上げている3社の事例をご紹介します。

事例1.株式会社丸井グループ　

ワークエンゲージメントに取り組む意義を全社で共有し、Well-being 経営を推進

【導入の経緯】

株式会社丸井グループでは、2021 年から５か年の中期経営計画において Well-being とサステナビリティを事業全体の目的とし、KPI を設定、各事業の具体的な取組に落とし込んでいます。

【取組内容】

丸井グループのWell-being 経営の目的は、すべてのステークホルダー一人ひとりのしあわせと利益を両立させることとしていて、ワークエンゲージメントはその中のひとつと定義されています。

これまでの取組では、2017 年に評価制度を刷新し、従来の個人成果評価から、個人の働く姿勢評価（言動が経営理念を達成するためのものになっているかどうか）およびチームのパフォーマンス評価の二軸評価に刷新したことで、Well-being 指標の値が大きく向上しています。

また、手挙げ文化の推進も社内に浸透しています。昇進・昇格も手挙げ制度で実施しており、自らの手挙げでプロジェクトなどへの参加が盛んにおこなわれる文化が生まれています。

ワークエンゲージメント等の取組において、「なぜ自社がワークエンゲージメント等に取り組むのか」ということが全社で共有され、浸透していることが不可欠で、ワークエンゲージメントの向上に奏功しているといいます。

事例2.株式会社サイバーエージェント

人材育成に注力し、30％超であった離職率を8％まで改善

【導入の経緯】

株式会社サイバーエージェントは、上場直後の2000~2003年において、組織が急拡大する一方で離職率が30％を超えており、従業員が定着しないという大きな課題に悩んでいました。

そこで、人材育成を改善、これまでの実力主義・成果主義を脱却し、従業員を大事にして中長期的に育成する方針に変更しました。その結果、会社の風通しの良さにつながり、離職率は2022年時点で8.4%まで改善できています。

【取組内容】

サイバーエージェントのワークエンゲージメントの取り組みとして以下の３つがあげられます。

・個人の思いや各部署の状況を把握する毎月３問のアンケートの実施。寄せられたコメントには人事部門が全て返信し、「打てば響く」と感じられる状況を作るようにしている。また、推移と比較で検証し、問題を察知すれば従業員に声かけを行い、必要に応じて人事異動を行う。

・従業員のやる気を引き出すため、従業員に期待をかけて業務を任せる「抜てき」を実施、若手従業員に責任ある立場を任せている。

・毎年の全社表彰で頑張った従業員を盛大に表彰。表彰されたことで誇りやモチベーション向上につながっている。

事例3.旭化成株式会社

独自の意識調査の結果に基づいた対話を実施し、従業員の前向きな姿勢を引き出す

【導入の経緯】

旭化成株式会社は、従業員と組織の活力向上・成長を目指し、それまで行ってきた意識調査を止め、2020年から「活力と成長アセスメント（KSA）」という独自の調査を開発・実施しています。

【取組内容】

KSAは(1)上司部下関係・職場環境、(2)個人の活力の状態（前向きさ、ワークエンゲージメント）、(3)成長につながる行動（経験からの学習、仕事の意味を捉え直す等）の３つの状況に関する調査項目で構成され、年に一度従業員に対して調査を実施しています。

調査結果は人事部が各部署に伝えた上で、部署単位で結果に基づき対話・改善に向けた取組を実施するように促します。調査結果を活用して対話や取組を丁寧に行うことと、各従業員が主体的にKSAに関わっていくことが大切です。

また、各部署の管理職の役割が非常に重要であるため、KSAの活用方法や取組事例の共有を図ったり、管理職向けの講座を開催するなど、KSAの効果を高めるよう施策を行っています。

対話をしっかり実施している部署では次回の調査では平均値が高くなっていて、対話の効果が見られています。

対話を実施する部署は年々増加しており、前向きに取り組む社員も多く、全社に浸透してきていることが伺えます。

まとめ

今回は企業業績にも大きな影響を与えるワークエンゲージメントについて解説しました。

従業員のワークエンゲージメントが高まれば、企業の生産性・顧客満足度の向上、離職率の低下などが期待できます。

ワークエンゲージメントの向上を図るためには、仕事の資質と個人の資質の両面を充実させるためのアプローチが必要です。

ワークエンゲージメントは「仕事そのものに対するポジティブな感情」を表したもので、熱心に仕事に取り組みますが、焦りや不安感が動機づけになっているワーカホリズムとは異なる概念です。このため従業員はワークエンゲージメントが高いことによって心身を害することなく、優れた生産性が保たれるという理想的な状態で働くことができます。

ワークエンゲージメントを推進するには、初めに現在のワークエンゲージメントスコアを測定し、自社の従業員従業員一人ひとりの業務量の適切な管理と、仕事や会社にどのような感情を抱いているのか、どの程度まで前向きになれているのかをり把握し分析してみましょう。