市場の競争に負けない企業へと成長し続けていくためには、目標を立て、全社一体となって取り組むことが大切。しかし、さまざまな価値観、能力を持つ数多くの従業員をまとめ、組織を動かしていくのは簡単ではありません。
そのような場合に活用されているのが「OKR」と呼ばれる目標管理手法です。「Google」や「Facebook」「メルカリ」など大手企業が採用していることもあり、今注目を集めています。
今回は、そんな「OKR」について解説していきます。導入するにあたっておさえておくべきポイントや、定着までの手順、人材育成との結び方についても解説しますので、ぜひ参考にしてください。
OKRは、「Objectives and Key Results」の頭文字をとった言葉。直訳すると「目的と主な結果」という意味になります。
組織や個人が目指すべき目標と、その目標を達成した際に実現される指標を設定する、目標管理手法のひとつです。従業員やチームメンバー全員が同じ方向を向いて取り組むために、組織の戦略や方針を共有することが、OKRの主な役割です。
通常、目標管理は1年ごと、半年ごとに目標を立てて振り返りを行うもの。一方OKRは、四半期ごともしくはそれよりも短いスパンで、目標を立ててフィードバックを行います。他の目標管理手法と比べて、目標立てから振り返り、改善までの回転が早いのが特徴です。
また、OKRでは「およそ達成できそうな目標」ではなく、「達成するのが非常に難しい高い目標」を設定します。そうすることで、組織のパフォーマンスが飛躍的に上がると期待されており、企業が大きな改革を行いたいときによく用いられています。
難易度の高い目標を掲げて進捗状況を確認できるようにするためにGoogleでよく使われているのが、「目標と成果指標（Objectives and Key Results:OKR）」という手法です。
（引用元：Google「OKRを設定する」）
以上のように、「Google」も業績の向上や社員エンゲージメントの向上を図ってOKRを取り入れ、活用しています。
毎年次々と新しい会社、ビジネススタイルが生まれており、企業間の競争率は高まる一方です。企業が生き残っていくには、環境に合わせて変化し続けていくこと、成長し続けていくことが求められます。
そのような企業の成長、改革、挑戦に活用されているのがOKRなのです。
日本では、OKRは「Google」や「メルカリ」が導入している目標管理手法として知られていますが、実はアメリカの「インテル株式会社」にて生まれたものです。
1979年頃、「インテル株式会社」は存亡の危機に追い込まれていました。そこにアンディ・グローブ氏が就任し、当時としては新しかった目標管理手法「OKR」を取り入れたのが起源です。
「インテル株式会社」は、導入して数年後には競合企業に打ち勝つほど、業績の立て直しに成功したのだそう。その後「Google」でも導入されるようになり、「OKRは企業を成長させる有効な手法」と実証されたのです。
OKRが日本に広まったのは、Google関係者が著作した『How Google Worksー私たちの働き方とマネジメント』や「WORK RULES！」という書籍にて紹介されたのがきっかけ。そして「メルカリ」をはじめとする多くの企業が導入し、徐々に広まりつつあります。
OKRが重宝される理由は主に3つ。まず1つは、企業のビジョンや方針が従業員に浸透していないこと、が挙げられます。ピョートル・フェリクス・グジバチ氏（以下グジバチ氏）は自著『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』の中で、以下のように述べています。
戦後、日本の大企業では、「経営者がミッションやビジョンを強く語る」ということが行われてきませんでした。
（引用元：「ピョートル・フェリクス・グジバチ（2019）『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』ソシム株式会社）
日本では、企業の方針や目標は経営陣だけで共有し、従業員に強く伝達することはあまりしない、という風習が根強く残っています。その影響で、「会社が何を考えているのかよくわからない」「自分は何をすべきなのか、何を果たすべきなのかが曖昧」という思いを抱えたまま働く従業員が少なくないのです。よって、会社のビジョンや方針を従業員に周知するのに有効な、OKRの活用が必要と言えます。
2つ目の理由としては、中間管理職のマネジメント力が不足しているということ。日本の企業の多くは、上司と部下が面と向かって話す機会がほとんどなく、あっても年度末や期末に行う面談くらいです。グジバチ氏は、そのような環境では人材マネジメント力は身につかないと懸念しています。
部下が毎朝きちんと出社してデスクに向かっていることを確認したり、売上進捗や顧客のトラブルなどを部下から一方的に報告させたりするだけでは、人材マネジメントの経験やスキルなど、身に付くはずがありません。圧倒的にコミュニケーションの機会が欠けているからです。
（引用元：「ピョートル・フェリクス・グジバチ（2019）『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』ソシム株式会社」）
グジバチ氏も言うように、中間管理職のマネジメント力を育てるには、社内でのコミュニケーションを増やす必要があります。そこで有効なのが、高頻度で目標立てとフィードバックを行うOKRなのです。
OKRが重宝される3つ目の背景には、競争力と挑戦が必要とされる日本企業の環境があります。
現在の日本企業は、中国やインドなどの新興国台頭、国内市場の縮小という市場環境変化のなかで、「これまでと違うこと」「誰もやっていないこと」にチャレンジすることが求められています。
（引用元：「ピョートル・フェリクス・グジバチ（2019）『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』ソシム株式会社」）
グジバチ氏が述べているように、企業が激しい市場競争の中で生き残っていくためには、チャレンジが必要。しかし、従来の日本企業の多くは挑戦することに慣れていません。挑戦した場合のリスクを恐れ、変化することに躊躇する傾向があります。
OKRでは大きな目標を掲げるため、組織および従業員は今までのやり方を見直し、新しい方法を試さなくてはなりません。逆に言えば、OKRの導入によって挑戦するきっかけを与えられるのです。企業が大きな改革を行う手助けとなるため、OKRが重宝されるのです。
OKRは、「目標」を指す「Objectives」と、「成果指標」を指す「Key Results」の2つの要素で構成されています。OKRを効果的に活用するため、これらの要素がどのようなものなのか、理解を深めておきましょう。
通常、目標は実現可能な数値、指標を設定するもの。高すぎる目標を設定してしまうと、達成できずモチベーションが下がってしまいますし、「どうせ達成できないから」と行動する前から諦めてしまう可能性があるからです。
しかし、OKRでの目標「Objectives」には、到底達成できないような目標を設定します。「達成するのはかなり困難だが、もし実現できたら大きな利益をもたらす」という目標が従業員に”ワクワク感”を与え、やる気を引き出すのです。
また、組織の方針を大きく変化させ、従業員の行動を導くのは簡単ではありません。従来のやり方を変えることには恐怖が伴いますし、反発の声もあるでしょう。
それでも組織に変化が必要なときは、従業員の行動を大きく変えるきっかけが必要。OKRのObjectivesに難易度の高い目標を設定するのは、そのような理由もあります。到底実現できないような目標を達成するためには、組織全体の考え方、行動を変えざるを得ないからです。
このような難易度の高い目標は「ムーンショット」と呼ばれています。月に到達するほど難しい、ということの例えです。
OKRでは、目標の60〜70％の達成率が理想的です。逆に、達成率が常に100％の場合、そのOKRの設定レベルが低いと言えるので、もっと野心的な目標を立てる必要があります。
（引用元：Google「OKRを設定する」）
「Google」が以上のように述べている通り、OKRにおけるムーンショットは、達成率が60〜70％前後になる目標を掲げるのが適切と言われています。
そのため、OKRのObjectivesは、達成できるかどうかをあまり重視しません。組織が向かうべき方向、戦略、目指す姿を掲げ、チームを導くことが目的なので、具体的な数値をObjectivesに設定する必要はないとされています。
とはいえ、具体的な数値の目標がなければ、目標達成に向けて何をすべきなのかがわかりにくいでしょう。また、どれくらい達成できたのか、進捗や結果の確認もできません。そこで必要となるのが、次に解説する「Key Results」です。
成果目標「Key Results」は、Objectivesに設定した目標を達成した際に実現される主要な結果、具体的な指標を指します。目標達成のために何をすべきなのかを考えるのに必要な要素です。
また、Objectivesの目標に対しどれくらい達成できたのかを知るためにも必要。よってKey Resultsは、「利益率を〇〇％に高める」「ユーザーを〇〇人にする」というように、具体的な数値目標を立てて設定します。
Objectivesは組織の方針、ビジョンという1つの目標を掲げるのが一般的。それに対しKey Resultsには3つほどの目標を設定します。そうすることで、Objectivesの目標を達成するための対策・行動の幅が広がります。
例えば、「業界でシェア率No.1になる」ことをObjectivesに設定し、「リピート率を〇〇％まで上げる」のみをKey Resultsに設定した場合、リピート率を上げることだけに集中して取り組むことになります。しかし、業界でシェア率をNo.1にするという高い目標は、リピート率の増幅だけでは達成できません。他にもさまざまなアプローチが必要です。
そこで、「リピート率を〇〇％まで上げる」「自社会員登録数を〇〇人に増やす」「店舗数を〇〇店にまで増やす」と、Key Resultsを3つ設定することで、目標達成のための対策が3種類に増えます。リピート率を向上させることだけに集中するよりも、幅広い面で企業の成長が見込めますし、より目標達成に近づくでしょう。
目標管理手法には、OKR以外にもさまざまなものがあります。それぞれOKRとはどのような違いがあるのでしょうか。特徴と違いを見ていきましょう。
MBOは「Management By Objectives」の略語で、人材マネジメントに活用されている目標管理手法のひとつです。OKRは約3ヶ月ごとに目標を立て、振り返りを行うのに対し、MBOは半年〜1年ごとに行います。
MBOの導入は、業績の向上と個人の成長促進が主な目的。また、人事評価の指標としても活用されており、MBOの目標達成度に応じて賞与や昇給、昇進が決められることが多いです。
対するOKRは、組織の戦略・方針を周知させ、全員が同じ方向に向かって取り組むよう促すのが目的。人事評価に直接影響することはあまりありません。
またMBOでは、「努力すれば達成可能な目標」を設定します。目標の達成度が高ければ、それに値する報酬が支払われ、従業員のモチベーション向上が期待できるからです。
一方OKRは、組織の飛躍的なパフォーマンスの向上や組織改革を目的とするため、「達成するのが難しい目標」を設定します。導入する目的によって、適切な目標の難易度が変わるのがポイントです。
MBOとの違いについては、以下の記事でわかりやすく解説しています。より詳しく知りたい方はぜひこちらもご覧ください。
意外とわかりづらいMBOとOKRの違いとは？目標設定の仕方や共通課題についてもわかりやすく解説！
KPIは「Key Performance Indicater」の略語。日本語では「重要業績評価指標」と呼ばれており、業務プロセスが問題なく機能しているか確認するための指標です。
KPIでは、組織の目標に対してどれくらい達成できたかを確認し、人材を管理します。経営陣など管理する側に決定権がある、トップダウン型の目標管理手法です。
一方、OKRは組織の目標に対して、チームもしくは個人が何をすべきなのか考え、目標を立てるもの。下部組織の自律性、自発性を促すダウンアップ型の目標管理手法です。KPIは管理するのが目的なので上層部が主体、OKRは自発性を促すのが目的なので下部層が主体となって進めます。
また、OKRは達成率60〜70％の目標を理想とし、100％になるようでは目標の見直しを行わなくてはなりません。対するKPIは実現性の高い目標を立て、達成できない場合は業務の見直しが必要とみなします。
KPIは現状を把握し、改善するために活用されるもの。そして目標を達成できないのは何故なのか、どのような対策を行えば良いのか考える判断材料になります。よって、OKRとは目標の難易度に違いがあるのです。
BSCは「Balanced Scorecard」の頭文字をとった言葉。「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習と成長」の4つの観点で目標を立てて、それぞれが会社の利益にどうつながるかを示すフレームワークのことです。
BSCは現状の把握や、目標と組織の利益の関係性を明確することが目的。その関係性を示すことで、経営戦略の考案に活用します。最終的には業務改善や利益向上に貢献しますが、BSC自体には会社を飛躍的に成長させたり、改革を行ったりする力が弱めです。
一方、OKRは組織を成長させ、変化をもたらすのに有効な方法ですが、立てた目標がどのように利益につながるのかが不明確。
そのため、OKRとBSCを併用することもあります。OKRで目標と成果指標を設定し、それらの目標が会社の利益にどう関係するのかを、フレームワークを使って明確にします。そうすることで、「目標達成を目指すことにメリットがある」と従業員に理解してもらいやすくなるのです。
OKRは組織全体を巻き込んで実施するものなので、理解し、活用してもらうのに時間も手間もかかります。それでも導入する企業が多いのは、一体なぜなのでしょうか。
OKRを導入する4つのメリットをご紹介しましょう。
OKRは、難易度の高い目標を設定するのが特徴。簡単には達成できない目標を達成するには、個々の頑張りだけでは足りません。組織全体が一丸となって取り組む必要があるため、必然的に団結力が高まります。
また、OKRのObjectivesに組織のビジョンを掲げ、高頻度で目標立てとフィードバックを行うことで、従業員は、組織が目指していることを深く理解できます。1つの目標に向かって全員が同じ方向を向くことができ、チームワーク力が高まるのです。
組織の団結力が高まると、新たな連携が生まれます。今まで関わりが薄かった部署同士、チーム同士、従業員同士が協力し合うことで、過去にない力を発揮することもあるでしょう。その結果、業績アップや利益向上へとつながります。
Objectivesを通して、従業員は企業の方針、戦略を知ることができると解説しました。つまり、会社が考えること、情報がオープンになるということです。
透明性が高くなると、従業員から会社への信頼度が高まります。情報が不透明な状態よりも、会社からの指示や意向に沿って行動してもらいやすくなるのです。なぜそのような指示を受けたのか、なぜ指示に従うべきなのか納得でき、高いモチベーションで取り組んでもらえるでしょう。
また、会社に対する信頼度の向上は、従業員の自発性の促進や、離職防止にもつながります。企業が運営し、成長し続けていくために必要な効果が、OKRの活用に期待できるのです。
OKRの特徴である、ムーンショットの設定。これは、組織と従業員の成長を促します。『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』という書籍の中で、グジバチ氏は以下のように述べています。
OKRで設定する「ムーンショット」は、（中略）”これまでのやり方”では達成できない目標を実現するために、まったく新しい思考法・手法・スキルを身に付けることにもつながるでしょう。
（引用元：ピョートル・フェリクス・グジバチ（2019）『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』ソシム株式会社）
難易度の高い目標は、現状をキープするだけでは達成できません。業務改善を行ったり、新しいスキルを身につけたりする必要があります。よって、OKRを達成するしないに関わらず、振り返りを行う頃には少なからず成長していると考えられるでしょう。
また、大きな目標を達成するため、どのようなことを行えば良いのか考えることも、従業員の成長につながります。つまりOKRを導入することで、自分で考えて行動する機会を増やすことができるのです。自発性が促され、仕事に対するモチベーションの向上も期待できるでしょう。
従業員の育成には、教育やサポートが必要不可欠。しかし、それだけでは育成プログラムが完了した時点で、成長がストップする可能性が高いです。
OKRを通して、自分で考えて行動する習慣が身につけば、従業員は自発的に知識を身につけられるようになります。一時的な成長ではなく、継続して成長する従業員へと育成することができるでしょう。
組織の目標管理は、上司と部下、従業員同士で話し合って進めるもの。つまり、頻繁に目標を共有し、共に軌道修正を行いながら進めるOKRは、その分コミュニケーションが多いということです。
コミュニケーションが増えると、組織にさまざまな良い効果をもたらします。例えば、従業員のモチベーションアップ。『OKRとMBO：何が違うのか』という論文の中で、著者の鈴木良始氏はコミュニケーションが与える効果について、以下のように述べています。
定期的な面談を行っていないという回答者の場合、仕事の達成に意欲的に取り組めている人（engaged）の割合は15％と低かったが、定期的面談を行っている回答者の場合は”engaged”の割合が高く、定期的な面談を行っていない回答者の3倍であった。
（引用元：「鈴木良始（2020）『OKRとMBO：何が違うのか』同志社大学学術リポジトリ）
このことからOKRの活用は、職場でのコミュニケーションを増やす良い機会であり、従業員の意欲を向上させるメリットがあると言えます。そして、モチベーションが高い従業員が増えれば、業績アップや職場の活性化へとつながるでしょう。
OKRを導入すれば必ず成功する、というわけではありません。向いている組織と、向いていない組織があります。それぞれどのような特徴があるのでしょうか。詳しく見ていきましょう。
OKRは、以下のような問題を抱えている組織、職種に導入することで効果が発揮されます。
このような組織・職種は、OKRを導入することで問題が改善される可能性が高いです。企業の方針やビジョンをObjectivesとして掲げ、高頻度で共有、話し合いを行うことで透明性が高まります。そして、ムーンショットを目標に設定し、どうすれば達成できるかを従業員に考えてもらうことにより、挑戦するチャンスを与えることができるでしょう。
またOKRは、変化の多い組織に向いていると言われています。
なかでも、チーム型組織はOKRとの相性良好。チーム型組織とは、プロジェクトごとに少人数のチームを作り、目標を達成したら解散するスタイルの組織のこと。目標が変わればチームメンバーも変わる、変化の多い環境のためOKRが効果的です。
鈴木良始氏は前述した論文の中で、以下のように述べています。
チーム型の労働は、共通の目標に対応させてメンバー各人が各人の達成すべきタスクを追求し、不断に進捗状況を確認し合いながら、計画と分担を随時自律的に調整するという点で、OKRとの相性が良い。コラボレーションの刺激がもたらすモチベーションの高さは、OKRを活性化させる。
（引用元：「鈴木良始（2020）『OKRとMBO：何が違うのか』同志社大学学術リポジトリ」）
チーム型組織は、上からの指示に従って動くのではなく、チーム自ら何をすべきかを考えて行動するもの。チームメンバーも、チームが成すべきことに対して何をすれば良いのか自発的に考えて行動し、プロジェクトを進めます。
そして、チームで目標に向かって取り組むには、随時目標と進捗を共有し、確認と改善を繰り返す必要があります。このようなダウンアップ型の組織にはOKRが向いていると言えるでしょう。
チーム型組織のようなダウンアップ型とは対照的に、トップダウン型の組織はOKRにあまり向いていません。効率性・生産性を重視し、業務プロセスがルーティーン化されている組織は、イノベーションや団結力を必要としないため、導入しても大きなメリットは得られないでしょう。
ただし、現状トップダウン型、ルーティーンワークでの業務進行で成功していたとしても、安心はできません。環境の変化によって、組織の見直しが必要になる可能性もあります。そのときはOKRが効果を発揮するため、将来のために知識や取り組み方を身につけておいて損ないでしょう。
また、人材不足問題を抱えている組織も、OKRの活用が難しいとされています。OKRは上司と部下、チームメンバー同士で頻繁に目標と進捗を共有し、改善策を話し合うことで機能するものです。そのため、通常業務とは別に、定期面談の時間を取る必要があります。
しかし、人員が不足しているとそのような時間を十分に確保できません。結果、目標を掲げるだけで終わってしまい、OKRの恩恵を得ることなく消滅する可能性があるので、時間や人員に余裕ができてから導入すると良いでしょう。
OKRを導入する際は、いくつか注意するべきことがあります。
OKRは、そもそも知識がなければ活用のしようがありません。OKRを仕切って社内に浸透させていく人はもちろん、実際に業務を行う現場の従業員にも周知させておく必要があります。
どのような機能があり、どのように進めるのか。なぜOKR必要で、どう活かすのかをよく理解し事前に教育します。OKRを導入することが目的なのではなく、会社の利益につなげるための手段であると、位置付けも説明しておく必要があるでしょう。
また、OKRは基本的に会社規模で行われるため、経営陣の協力も必要不可欠です。会社のビジョンを共有し、OKRに落とし込むためにも、経営陣にもOKRの説明をしておきましょう。できればワークショップや研修などを行い、学ぶ機会を作るのがおすすめです。
OKRは、会社のビジョンや方針を社内に共有し、周知させることが目的。階層も部門も関係なく、1つの目標に向かって全員が取り組むよう促します。
とはいえ、階層ごと部門ごとで日々行う業務内容は違うもの。最終的なゴールは同じでも、それぞれ取り組むべき目標は違うため、OKRの内容も変わります。
そこで重要となるのが共有の徹底です。
階層・部門でそれぞれ設定したOKRを共有しないと、結果的に向かう方向がバラバラになってしまいます。OKRの目的である、組織の団結が失われてしまうのです。
そのため、階層・部門でどのようなOKRを設定しているのかを、互いに共有することが大切です。そして、全社共通のOKRに沿っていない内容だと判断した場合は、見直す必要があります。
また、階層・部門内のチーム同士でもOKRを共有し、すり合わせを行うことが重要です。互いのOKRが、最終的に会社の目指す姿に向かっているか確認したり、連携を取る必要があるのか相談したりするためです。共有する際は、関係性を明確にするBSCの活用も検討してみると良いでしょう。
Obejectivesに適切な目標を設定しないと、OKRの効果は十分に発揮されません。設定する目標の難易度や表記の仕方に不備があれば、求められる結果は得られないですし、従業員を惑わすこともあるでしょう。
難易度は、先に述べたとおり目標達成率が60〜70％になるのが理想的です。OKRの運営中や振り返りを行う際、目標の難易度が適切かどうかチェックし、達成率が100％になってしまうようであれば調整する必要があります。
また、Objectivesには具体的な数値を入れる必要がないと解説しましたが、あまりに曖昧だと目標をきちんと理解できません。従業員がビジョンや方針を把握しにくくなるので、具体性は必要です。目指す姿のイメージを掴みやすいよう、「何において、どのような成果を目指すのか」と具体的に表記しましょう。
OKRを用いた目標設定例等については、以下の記事でわかりやすく解説しています。より詳しく知りたい方はぜひこちらもご覧ください。
OKRを用いた目標設定の方法とは？個人目標などの具体例を交えながらわかりやすく解説！
それではいよいよ、OKRを導入してから定着させるまでの手順をご紹介します。おさえておくべきポイントも合わせて解説しますので、ぜひ参考にしてください。
OKRをなぜ導入するのか、何を目的として運用するのか、まず目的を明確にすることが大切。目的を定めておかないと、適切なObjectivesを設定できなくなってしまいます。不適切なObjectivesの影響を受けて、Key Resuletsもその後の行動も、ズレたものになってしまうでしょう。
また、なぜOKRを導入するのかが曖昧だと、従業員は必要性を感じられず、「面倒だ」「無駄だ」と思う可能性があります。OKRに対してもネガティブな印象を持つ恐れがあるので、まずは目的をしっかりと決めておきましょう。
OKRは基本的に会社規模で行うものですが、いきなり全社員を巻き込んで運用するのはリスクが伴います。規模が大きければ大きいほど、細部の問題点が見つかりにくいですし、納得して行動してもらうには時間がかかるからです。
そのため、まずは小規模で初期運用を行い、成功事例を作ります。それをどの部門、どのチームが行うのかをここで決めておきましょう。
できれば、複数の部門・チームを初期導入チームとして選ぶのがおすすめです。イノベーションが必要な組織、業務上で他の部門・チームに関わる機会が多い組織が、特に適しています。成功事例を全社に伝えるため、OKRの恩恵を受けやすい組織、つまり成功事例を生みやすい組織を選ぶと良いでしょう。
OKRの運用をスムーズに進めるため、中心となって指揮をとる「OKR推進チーム」を発足します。チームメンバーには、企業のミッションをよく理解していて、かつOKRが効果的であると強く思っている人が適しています。
その中からさらに、リーダーとサブリーダーを選出します。リーダーは、OKRの導入目的を組織に浸透させる、ルールや方針を決定するなどの役割を担う人。最終決定権のある責任者です。
そしてサブリーダーは、OKRの知識やルールを現場に浸透させる、現場からの意見を吸い上げるなどの役割を担います。リーダーが把握しきれない部分まで目を光らせ、リーダーと現場をつなぐ、サポート役です。
また、OKRを導入するにあたって制度の確立が必要な場合もあるため、人事部もOKR推進チームに加えるとより安心。のちに解説する「1on1」制度など、OKRを効果的に行うために必要な制度を整えてもらうことができるので、1人選出しておきましょう。
構築したOKR推進チームで、OKRの導入方針を決定します。OKRの階層はいくつなのか、それぞれどのくらいのスパンでまわすのか、階層数と期間を決めましょう。また、人事評価に結びつけるのか、チームごとだけでなく個人のOKRも作成するのかなど、細かい方針をここで決めておきます。
方針が決定したら「ツリー構造」で可視化を行います。ある1つの階層から枝分かれし、下の階層に向かって広がっていくフレームワークです。ツリーで可視化することで、各組織のOKRが会社の方針・ミッションにどうつながっているかが明確になります。
エクセルやGoogleドキュメントのスプレッドシートで作成することもできますが、OKR専用のツールを使う方法もあります。専用ツールの場合、費用がかかることもありますが、OKRの構造をわかりやすくするのに役立つのであれば、支払うべき価値があると言えるでしょう。
OKRの運用中は「イベント」を行います。イベントは、組織の団結力を高めるため、組織内の認識のズレを修正するため、情報を共有するために必要です。
OKRでのイベントは、主に「チェックイン」「ウィンセッション」「コンフィデンスミーティング」「四半期中間チェックイン」の4つ。詳しく解説します。
・チェックイン
チェックインは、基本的に週初めに行うもの。進捗や問題点を話し合い、解決策をチームで相談します。そして、今週取り組むべきことや小さなゴールを宣言することで、チームに団結力とモチベーションが生まれるのがメリットです。
・ウィンセッション
ウィンセッションは、週終わりに行うイベント。どのような成果を上げられたのかを共有し、互いに褒め合います。また、失敗例や課題点もここで話し合います。チームメンバーのモチベーションを上げるため、ポジティブなこと、感謝していることを積極的に発言するのがポイントです。
・コンフィデンスミーティング
コンフィデンスミーティングとは、隔週から月次で行うイベントのこと。ここでは、目標に対して取り組んだ結果、どのようなことが障害となったのか話し合います。そして、解決策をチームメンバーで考えることで、ムーンショットの目標を達成するために必要な行動を導き出すことができるでしょう。
・四半期中間チェックイン
四半期中間チェックインは、その名の通り四半期の中間に行うもの。OKRの期間終了まで残すところ半分というところで、振り返りを行うことにより、目標に向かって取り組めているかどうか確認することができます。
ここでズレを発見した場合は、Key Resultsや行動を見直し、軌道修正を行います。日々業務を行っていると、本来の目標・目的を見失ってしまうことが多々あるので、四半期中間で改めて確認することが大切です。
これらのイベントを、いつ行うのか、どのような目的で行うのかをルールを決める段階で明確にします。事前に決めておくことで、実際に運用する際スムーズに行動できるでしょう。
いよいよ「ステップ2」で決めた初期導入チームで運用を開始します。「ステップ3」で決めたイベントを行いながら、試験的にOKRを運用しましょう。
初期導入チームでの運用は、問題点や課題点を見つけるために行います。可能な限りさまざまな方法・アプローチを試し、どのようなことが障害になるのか、そしてどのような取り組み方が自社に適しているのか見極めましょう。
また、OKRを活用するという、新しいやり方に慣れてもらう役割も担います。
特に、今までトップダウン型で運営していた組織は、ダウンアップ型で取り組むことに躊躇してしまうもの。自ら動くこと、挑戦することに慣れていません。そのような状況でOKRを導入しても、効果は発揮されないでしょう。
そのため初期導入チームでの運用中は、OKRを活用することに対する安心感を与える必要があります。自発的に動いても批判されない、目標を達成できなくても成長していることに重きを置いて認める、新しいやり方を試すよう促すなど、安心してOKRを実行できるようなアプローチをすることで、より早く定着できるでしょう。
初期導入チームの運用が終了したら、振り返りを行います。OKRを運用することでどのような効果があったのか、どのような問題があったのかを確認し、取り組み方やルールの見直しを行います。
振り返りを行う際はOKR推薦チームはもちろん、経営陣や現場の従業員にもアンケートを行うのがおすすめです。得られた効果や弊害となったことを聞き出すことで、より良い改善策が見つかりやすくなります。
また、スムーズに話し合いを行うため、振り返りやアンケートの結果は可視化するのがおすすめ。数値化できる部分は数値化し、比較検討しやすいようにしましょう。
自社が取り組むべき方向が定まったら、いよいよ本格的に全社で運用します。初期導入チームの運用で見つかった問題点や解決策を活かしながら、全社を巻き込んで取り組みます。
初期導入チームの運用時に成功していたとしても、全社規模となれば失敗することもあります。新たな問題が発生する場合もあるでしょう。新しい取り組みを全社に定着させるのは、それほど難しいことなのです。そのため本格的なOKRの運用中も、定期的に共有、相談、改善を繰り返すことが大切です。
ムーンショットの目標を掲げることで、企業と従業員の成長を促すOKR。しかし、MBOとは違い、直接人事評価と紐付けするのは難しいとされています。
なぜ人事評価と直結しないのでしょうか。そして人材育成に結びつけるにはどうすれば良いのでしょうか。詳しく見ていきましょう。
OKRは、人事評価と直接結びつけることはあまりありません。その理由を、著者の鈴木良始氏は著書の論文にて以下のように述べています。
OKRと報酬を結び付けない理由として、それが挑戦的で自発的な取り組みというOKRの本来の特質を消失させるからだというOKR実践企業の共通する考え方を提示しています。
（引用元：「鈴木良始（2020）『OKRとMBO：何が違うのか』同志社大学学術リポジトリ」）
MBOなどのような、目標管理手法と人事評価を関連させた場合は、目標達成率に応じて評価されます。達成率が高ければ報酬は高く、低ければ報酬が低くなるもので、従業員は目標達成を目指して取り組みます。それが成長を促すのです。
一方OKRは、達成するのが難しい目標を掲げることで、従業員の成長を促すもの。しかし目標達成率と評価を直結させてしまうと、従業員は達成率100％になるような、レベルの低い目標を設定しようとしてしまいます。達成率が低ければ、報酬が減ってしまうからです。
それではOKR本来の目的である、飛躍的な成長は見込めません。考え方や行動も保守的になり、挑戦すること、変革することに躊躇してしまうでしょう。人材育成を促進するつもりが、かえって成長を妨げるものとなってしまうため、人事評価と直接結びつけることは勧められていないのです。
OKRは組織の戦略やビジョン、従業員の進捗状況などを共有、確認し合いながら行うもの。従業員が「会社が何を考えていて、どのような状況にあるのか」を把握でき、透明性が上がります。
透明性のある組織は、従業員のエンゲージメント向上につながります。エンゲージメントとは企業への愛着心、貢献したいと思う気持ちのことです。
エンゲージメントを向上させると、従業員が積極的に学びたいと考え、自ら成長しようと考えるようになります。つまり、OKRを通してエンゲージメントを高めることで、成長し続ける従業員を育てることとなるのです。
では、具体的にOKRを通してどのように従業員を成長させ、エンゲージメントを向上させれば良いのでしょうか。主な3つの方法をご紹介します。
「1on1」とは1対1でミーティングを行うこと。上司と部下が面と向かってじっくりと話し合う面談のことで、人事育成の手法のひとつです。
1on1では、主に進捗状況を話し合います。現在どれくらいの達成率なのか、達成率が低い原因は何か、Objectivesに対して適切なKey Resultsを設定できているかなどを相談する機会です。情報を互いに共有することで、透明性が高まり、従業員のエンゲージメント向上が期待できます。
OKRでの1on1ミーティングは、部下に主体性を持たせるのがポイント。上司から部下に言い渡すのではなく、部下が自ら1on1をセッティングする、部下が議題を考えるなど、部下が中心となって行うのが理想的です。
そして上司は、部下が発言しやすい環境を整えてあげることが大切。『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』という書籍の中で、グジバチ氏は以下のように述べています。
1on1の運用では、メンバーが「包み隠さず報告し、相談できる状態」が何よりも重要になります。そのために重要なのは、「包み隠さず話しをしても、ネガティブなプレッシャーを受けない」とメンバーが信じることです。
（引用元：「ピョートル・フェリクス・グジバチ（2019）『成長企業はなぜ、OKRを使うのか？』ソシム株式会社」）
部下からの相談に対し「どうすれば良いか」という答えを与えるのではなく、「どうすれば良いと思う？」と投げかけることで、考える機会を与えます。また、部下が自分の意見を言いやすいよう、フランクな雰囲気を作ることも大切です。
そうすることで、従業員に自発性と自律性が生まれます。自分で問題点と解決策を考え、挑戦する力が身につき、大きな成長へとつながるはずです。また「自分も組織の立派な一員である」という当事者意識も生まれ、会社への愛着と働きがいを持つようになるでしょう。
「オンボーディング」とは、新入社員に対して行う教育プログラムのこと。成長スピードを上げ、より早く戦力となる人材へと育てるのが目的です。
オンボーディングでは、「この企業で自分は何をすべきなのか」という目的の設定や、「いつまでにどのような姿であるべきなのか」といったプランの作成を行います。その際、OKRを活用するとスムーズです。
OKRを新入社員にも共有し、共に活用することで、会社のビジョン・ミッションを理解してもらうことができます。それに基づいて、新入社員は「自分のなすべきこと」を考えられるようになるのです。逆に言えば、会社の戦略や方針を知らない状態では、何をすべきなのか、会社から何を求められているのかわからないでしょう。
またオンボーディングでは、悩みや問題を相談する1on1を行います。そこでもOKRを活用すれば、「どのような目標に対し、現在どのような状況なのか」という明確な進捗を共有することができます。状況をきちんと把握できれば、次に取り組むべき課題がわかり、着々と成長へつながるのです。
新入社員が早く成長するには、進むべき道を理解している必要があり、それには互いの状況を共有、確認し合うことが大切です。よって、OKRの活用はオンボーディングに効果的と言えるでしょう。
OKRでのムーンショット目標を達成するには、新しい技術やスキルの習得が必要となる場面が多々あります。そこで、Key Resultsに「新しい手法・スキルを習得する」を設定するのもひとつの手です。
Key Resultsに「新しい技術の習得」を設定することで、従業員は必然的に学びの機会を得ることができます。目標達成を目指して取り組むことにより、自然と成長できるのです。新しいことにチャレンジする良い刺激にもなるでしょう。
また、手法・スキルを身につけたことで、従業員が自身の成長を感じられれば、学びに対するモチベーションもさらにアップするはず。「教えられたことをこなす人材」ではなく、「自ら学んで成長し続ける人材」へと育成することができます。
ただし、新しい技術の習得を身につけることが目標・ゴールとなってしまわないよう、注意が必要です。習得することで何を目指すのか、Objectivesと会社のビジョンを見失わないよう、サポートしましょう。
OKRを全社従業員に理解してもらい、定着するまでには時間がかかるもの。はじめから成功することは珍しく、問題や失敗が発生することも多々あります。
しかし、企業が一丸となって飛躍的に成長する、イノベーションを起こすという大きなミッションに立ち向かうには、OKRは効果的な手段です。もし問題が生じても、協力し合いながら解決することで、新たな団結力も生まれるでしょう。
小規模からでも良いので、OKRを取り入れてみてはいかがでしょうか。やり方に戸惑ってしまったときは、ぜひ当記事を参考にしてみてください。